تلاقی معنی جویی، رضایت شغلی و راندمان در سازمانهای نوگرا
با وجود تلاشهای روشنگرانهی بسیاری که انجام شده است، هنوز دیدگاه بسیاری از مدیران نسبت به انسانهایی که با آنها کار میکنند، نگاهی سخیف، فروانسانی و به دور از هرگونه کارآمدی است. اگر اندک مدیران نواندیش را کنار بگذاریم، اغلب مدیران بویژه در کسبوکارهای بزرگ و در فعالیتهای صنعتی، چنین میپندارند که با پرداخت پول، مالک زمان و توان نیروی کار هستند و از این رو میتوانند هرگونه رفتاری با آنها داشته باشند.
درست است که در سالهای اخیر شاهد بهبود بسیاری از رفتارها با نیروی کار هستیم. اما هنوز نگرشها و به واسطهی آن، عملکردها به گونهای است که با اطمینان میتوانیم صحبت از زیست در دورهای داشته باشیم که نمودهای بردهداری مدرن هنوز نمایان است. این درحالی است که با اندکی تغییر در نگرش مدیرانه میتوان از ناکارآمدی کاست و با کاربست هوشمندانه و عادلانهی توان بالقوهی سرمایههای انسانی، راندمانی بالا در سازمان جاری کرد.
برای رسیدن به این مهم، عوامل گوناگونی دخیل هستند که پرداختن به همهی آنها از فرصت یک مقاله خارج میباشد. در این مقاله میکوشیم رابطهی میان معنیِ زیستی، معنی جویی و عوامل موثر بر عملکرد رضایتمندانه و رضایتبخشانهی انسانها در سازمان را بررسیکنیم. در همین آغاز ضروری است تاکید کنیم نواندیشی مدیرانه در این خصوص و اتخاذ تصمیمات و اعمال تغییرات خواهد توانست راهگشای افزایش بهرهوری در هر سازمانی باشد.
اگر به این حوزه علاقمندید، مقاله آموزشی نحوه تبدیل شدن به یک مدیر موفق را مطالعه کنید.
آرزوی بهرهوری و وفاداری
تمام مدیرانی که در حال دستوپنجه نرمکردن با انسانها در کسبوکار خود به عنوان سرمایههای انسانی هستند، یک آرزوی بزرگ مشترک دارند. آنها دوست دارند انسانهایی که تحت عنوان کارمند یا کارگر در سازمان آنها فعالیت میکنند، مجموعه را از آنِ خود بدانند و از هیچ تلاشی برای خلق پیدرپی نتایج ارزشمند فروگذار نکنند. آرزویی که بیشک بسیاری از مدیرانی که اندیشههای دگم و زنگارگرفته دارند، نمیتوانند نمود آن را در کسبوکارشان ببینند و چنین آرزوی کاملاً دستیافتنی را به گور خواهند برد.
ابتدا باید یک واکافی منصفانه از آنچه در ذهن نیروهای انسانیِ فعال در سازمانها میگذرد، داشته باشیم و سپس به یک سوال در اوج صداقت پاسخ دهیم. کافیاست حتی برای دورهای کوتاه زندگی کارمندی و کارگری را تجربه کرده باشید تا با پارادایمهای ذهنی این قشرِ پُرجمعیت آشنایی کافی و وافی بیابید.
در دیدی کلی میتوان گفت از آنجایی که نیروی کار حقوقبگیر نمیتواند با هیچ تلاشی سقفِ درآمد خود را از عددی بالاتر برد و نظامِ جبران خدمتِ ساری در سازمانها هم اصلیترین ایجادگر محدودیت در این حوزه است. مکانیزم خلاقانهی ذهن هر کارمند در مسیری معکوس به کارآمده و میکوشد ورودی مالی مشخص و ثابت را با حداقل تلاش تضمین نماید.
به عبارت ساده، الان که با تلاش مضاعف نمیتوان درآمد را افزایش داد، پس بهتر است با هوشمندی از زحمت کار کردن کاست. این اصلیترین پارادایم مشترک در ذهن تمام حقوقبگیرانِ جهان است. حتی اگر من و شما که امروز صاحبان کسب و کار هستیم و ناممان در زمرهی مدیران و حقوقدهندگان ثبت شده، از این صندلی برخیزیم و در سازمانی دیگر به عنوان کارمند با حقوقِ ثابت و مشخص به کار گمارده شویم، در اندک زمانی به واسطهی فعالیتِ مکانیزمِ خلاقانهی ذهن، در چنین ورطهای خواهیم افتاد. این حقیقتِ تلخ، تنها گوشهای از پارادایم ذهنی جماعتی است که مهرِ حقوقبگیر بر پیشانیشان زده شده است.
حال نوبت این است که سوالی بپرسیم و در اوج صداقت به آن پاسخدهیم. اینکه مدیرانی که دوست دارند کارمندان و کارگرانشان سازمان را از آنِ خود بدانند، آیا سازمانشان را متعلق به کارمندان و کارگران میدانند؟ پاسخ قطعاً منفی است. هر مدیری حتی اگر بکوشد در کلام تاکیدی موکد بر این داشته باشد که «اینجا مال همهی ماست» و حتی اگر در عمل چنان وانمود کند که به گفتهی خود باور دارد، باز سر هر بزنگاهی بهراحتی با انتخاب رفتاری متناقض اثبات خواهد کرد که «اینجا مال من است.» حافظهی جمعیِ جامعهی کارگری، کوچکترین شکی در این خصوص ندارد و در این خصوص هم گول زدنش کار راحتی نیست.
در حوزهی وفاداری هم داستان چیزی جز این نیست. هیچ حقوقبگیری عاشق چشم و ابروی شما نیست. بلکه عاشق لحظهای است که از شما پول دریافت میکند. هرچه پولِ بیشتر و خوشموقعتری از شما بستاند، به همان نسبت ماندن و کار کردن در سازمان شما برایش توجیهپذیرتر خواهدشد. این خلاصهای است از تمام آنچه از وفاداری از کارمندان و کارگران جستجو میکنید.
البته در هر دو حوزهی راندمان و وفاداری، استثناهایی هم وجود دارد. گروهی از انسانها به واسطهی جهانبینی متفاوت و منحصربهفردی که دارند، مانع فعالیت سیستم خلاقانهی ذهن خود میشوند و میکوشند بر اساس باورهای درونیِ خود، در نهایتِ بهرهوری کار کنند. این گروه بیشک استثنا هستند و ملاک قراردادن آنها برای تصمیمات مدیریتی منتج به نتایج بیهوده خواهد شد. البته بهرغم همین حقیقت، این گروه نور چشم مدیران هستند و همیشه چون پتکی بر سر دیگر کارمندان کوبیده میشوند.
پس در مقام جمعبندی باید بگوییم زیرساختِ ما برای تحقق آرزوی راندمان بالا و وفاداری به هیچ عنوان آماده نیست. قوانین نوشته و نانواشتهی ساری و جاری در مناسبات میان کارمند و صاحب کار هم هرگز فرصتی برای حتی برداشتن یک گام در مسیر رسیدن به این آرزو فراهم نمیکند. پس باید مرزهای اندیشهی مدیرانه را جابهجا کرد و عادتهای جانیافته در ذهن مدیران پیشین را تغییر داد تا به نتایج جدید رسید. وگرنه، امکان ندارد با رفتارهای گذشته و با نگرش ناکارآمد دیروزی، به نتایج ارزشمند نو رسد.
برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی چگونه یک مدیر به قاتل انگیزه کارمندانش تبدیل میشود؟ را مطالعه کنید.
درآمدی بر «معنیِ زیستی» و «معنی جویی زندگی»
ویکتور فرانکل، روانشناسِ اتریشی گرفتار در اردوگاههای کار اجباری آشویتس در آلمانِ نازی در جنگِ جهانیِ دوم، اثری ارزشمند خلق کرده بهنام «انسان در جستجوی معنی» که مطالعهی این کتاب جزو ضروریات زندگی هر مدیر بهشمار میآید.
فرانکل در این کتاب از یافتههای خود در حوزهی معنی جویی انسان در عرصهی رواندرمانی بهره جسته و شاخهای متفاوت از رواندرمانگری به نام
«لوگوتراپی» را بنیان نهاده است. ما در این مقاله میکوشیم مفهوم «لوگوس» یا «معنی» و معنی جویی را به اندیشگی مدیرانه بسط دهیم. تمامِ تلاشِ ما این است این پنداره در ذهن شما به عنوان مدیر شکل گیرد:
بهرهوری و وفاداری، خود ماحصل تلاشی است از سوی نیروی کار در مسیر جستن و دست یافتن به معنی زندگی و زمانی این دو خروجی حاصل خواهد آمد که شما و سازمانتان بهانههایی باشید برای رسیدن یک کارمند یا کارگر به معنایی که در جستجوی آن است.
پس ضروری است در همین آغاز، «معنی زیستی» را به تفصیل مورد بررسی قراردهیم.
طبق آمار رسمی، از هر 27 زندانیِ به کار گماشته شده در اردوگاههای آلمان نازی، فقط یک نفر زنده مانده و آزادیِ پایانِ جنگ را به چشمان خود دیده است. آمارِ یک به 27، یک آمار فاجعهبار است. اما یافتههای ویکتور فرانکل بهعنوان یک روانپزشک، یکی از میلیونها انسانی که طعم هولوکاست برایش آشنا بوده و یکی از زندانیان آشویتس، نشان میدهد از میانِ آنانی که بهجای فرستاده شدنِ مستقیم به اتاقهای گاز در بدو ورود به آشویتس، رهسپار اردوگاههای کار اجباری شدهاند، آمار زندگان، متعلق به کسانی است که بندی مستحکم آنان را به زندگی گره زده بود.
این بند مستحکم میتوانست عشق به یک معشوقه، انتظار دیدار فرزند یا حتی تلاش برای نوشتن و به پایان رساندن یک کتاب باشد.
بر اساس مشاهدات عینی فرانکل، کسانی که چنین معنی عمیقی از زندگی را در درون خود زنده نگه داشته بودند، از نظر جسمی هم مقاومت بیشتری در مقابل کار طاقت فرسا در اوج گرسنگی و درگیری با بیماریهای جانکاهِ واگیردار از خود نشان میدادند. این واکنش طبیعی بدن در مقابل فرامین ذهن برای زنده ماندن و جنگیدن در مسیر یک هدف و یا همان معنی مشخص زیستی است.
فرانکل به عنوان بنیانگذار لوگوتراپی یا معنیدرمانی بر این باور است که اگر بتوانیم انسانها را در مسیر معنی جویی و اتصال به طناب زندگی با گرهِ همین معنی هدایت کنیم، خواهیم توانست بسیاری از ناهنجاریهای ذهنی و روانی آنها را درمان کرده و کیفیت زیستیشان را بهبود ببخشیم. یافتههای دکتر ویکتور فرانکل به اندازهای ارزشمند بود که امروزه لوگوتراپی یکی از شیوههای متداولی است که رواندرمانگران در مسیر درمانِ روانپریشیها بویژه از نوع روانپریشیهای اندیشهزادی یا نئوژنیک از آن بهره میجویند.
نکتهای مهم که ما را به مسیر این مقاله برخواهد گرداند، این است که:
اگر تحت سختترین و ظالمانهترین شرایطی که بشر به چشم خود دیده ـ یعنی زندگی تحت فشارهای روحی و جسمی در آشویتس ـ یک معنی زیستی توانسته جان یک بیست و هفتم انسانها را نجات دهد، پس در سازمانی که شما امروز بر مسند مدیریت آن هستید، هدایت انسانها به سوی معنی جویی و ایجاد فضایی برای پاسخ یافتن آنها به این جستجو، میتواند سرمنشاء بسیاری از رفتارهای بهرهورانه و وفادارانه باشد.
کار و سازمان به مثابهی «معنی زیستن»
بر اساس آنچه در بخش پیشین یاد شد، رمز رسیدن به نتایج درخور در حوزه بهرهوری و وفاداری در تلاقی معنی زیستن با کار در سازمان شما و کار با شما پنهان است. پذیرش چنین حقیقتی شما را به سمتی سوق خواهد داد که در سازمان شرایطی فراهم آورید که چندین ساعت زندگی کاری در آنجا، پاسخگوی بخش بزرگی از جزییات معنی جویی انسانهایی باشد که با شما کار میکنند. بدین ترتیب با کمترین زحمت، شما خواهید توانست اوج بهرهوری و اوج وفاداری را تجربه کنید.
اگر به این موضوع علاقمندید، مقاله آموزشی مدیریت سازمان را مطالعه کنید.
وقت آن رسیده این سوال را از خودتان بپرسید که آیا کار کردن با شما، کار کردن کنار شما و کار کردن برای شما بهذات به آن اندازه ارزشمند و دربرگیرندهی دستاوردهای معنوی، روانی و مادی است که مستعد مطرح شدن به عنوان معنی زیستی کارگران و کارمندانتان باشد؟ یا اینکه کسانی که با شما کار میکنند در یک حس از جنس احساس قربانی بودن به سر میبرند و میکوشند پس از پایان ساعت کاری و خروج از محیط کار، دست به معنی جویی زندگی خود بزنند؟
نکته اینجاست که معنی زیستی در انسانها متفاوت است. اینکه یک سازمان بتواند پاسخی باشد برای معنی جویی تمام انسانهایی که آنجا کار میکنند، ناممکن مینماید. از همین روست که ما مسئله را نه از منظر نیروی کار که از دیدگاه سازمان بررسی میکنیم و سوال را چنین طرح میکنیم که آیا سازمان شما چنین پتانسیلی دارد؟
پاسخ به چند عامل اساسی وابسته است. نخست اینکه آیا سازمان تحتِ مدیریتِ شما توانسته چنین نقشی را به عنوان معنی زیستی برای خودِ شما ایفا نماید؟ فارغ از هر پاسخی باید نظرتان را به این نکته جلب کنیم که مدیرانی که سازمان و محیط کسبوکارشان انطباق مناسبی با معنی زیستیشان دارد، بیشتر از دیگران آمادهی پذیرش نقشهای رهبرانه هستند. هرچه این انطباق بیشتر باشد، آمادگی تبدیل شدنِ شما به یک رهبر هم بیشتر خواهد بود. البته نباید از نظر دور داشت که این عامل به تنهایی نمیتواند در ساختن رهبران کافی باشد. اما عاملی محرک است که نقشی پُررنگ ایفا خواهد نمود.
عامل دوم، نوع کاری است که شخص انجام میدهد. هرچه میان کاری که شخص انجام میدهد و علاقمندی او همخوانی بیشتری وجود داشته باشد، به همان نسبت شغلی مشخص در سازمان، خواهد توانست سهمی بزرگ در معنی جویی زیستی شخص پیدا کند.
البته در این میان نباید یک نکتهی مهم را فراموش کرد که بسیاری از انسانها از تشخیص علاقمندی خود عاجزند و اغلب در مقابل پرسشگران در حوزهی علاقمندیهای کاری، پاسخی ندارند. باید بپذیریم که این حقیقت امری ظاهری است و بدان معنی نیست که این انسانها هیچ علاقمندی در درون خود ندارند. بلکه این گروه بزرگ، ناتوان از بازگویی آن هستند. چنین گروهی اگر در مسیر جریانِ کاری قرار بگیرند که حتی در اوج ناتوانی از ابراز، همخوان با علاقمندیهایشان باشد، رضایت بیشتری را تجربه خواهند کرد. از این رو، معنای زیستی بیشتری هم در این میان پوشش داده خواهد شد.
عامل سوم، پارادایمهای حاکم بر سازمان است. در هر سازمانی، الگوهای نوشته و نانوشته و پیدا و پنهانی زنده است. پارادایم یا الگوهای سازمانی منحصر به هر سازمان هستند و بخش بزرگی از آنها برگرفته و زاده از الگوهای ذهنی مدیران و بنیانگذاران آنهاست.
میزان انطباق پارادیمهای شخصی و پارادایمهای سازمانی، عاملی مهم و اثرگذار در حوزه معنی جویی زیستی برای هر انسانی است که در آن سازمان فعالیت دارد. هرچه این انطباق بیشتر باشد، فرد احساس معنی بیشتری از زندگی کاری و سازمانی تجربه میکند. هرچه انطباق کمتر باشد، نهتنها معنی جویی دچار خدشه و اختلال خواهد شد، بلکه جذبه و کششی درونی و حتی گاه ناخواسته در نهاد شخص شکل خواهد گرفت که در مسیر رسیدن به انطباق بیشتر با پارادایمهای شخصی، سازمان را به مقصد کسبوکار شخصیِ خود و یا سازمانی بهتر ترک کند که این درست نقطهی مقابل وفاداری در نیروهای کاری است. کسانی هم که با وجود عدم انطباق پارادایمی میمانند، در کشمکشی دائمی به سر میبرند بین تلاش برای زنده ماندن و جستجوی آرمانهای شخصی و همین امر هم منجر به فروپاشی روحی آنان شده و به شدت معنی جویی زیستی را خدشهدار مینماید.
مدیر و همکاران به مثابهی «معنی زیستی»
به عنوان موجودی اجتماعی، اثرپذیری انسان از دیگر انسانها در تمام حوزههای مهم زندگی، پُررنگ است و پُراهمیت. در موضوعِ مورد بحثِ ما هم چیزی جز این نیست. اگر از عوامل محیطی بگذریم، باید نقشی بسیار پُررنگ و پُراهمیت بر عوامل انسانی قائل شویم. در خلاصهترین بیان باید گفت انسانهای دور و برِ ما، با دو مکانیزم فعال، نقشی مهم در معنی زیستن ما ایفا مینمایند.
مکانیزم اول، تاثیر آنها بر شکلگیری «لوگوس» یا معنی در ذهنِ ما است. باید پذیرفت که معانی شکلیافته در ذهن ما، برآیندی است از ورودیهای ذهنی ما. بدین ترتیب که ما بر اساس آنچه از جهان درک و دریافت کردهایم، دست به گزینش، طبقهبندی و چیدمان ارزش یا ارزشهای زیستی خود میبریم که در این میان نقش دیگر انسانها در شکلگیری این ارزشها انکارناپذیر است. بسط این بخش از مطلب میتواند زمینهساز ورود به مبحث الگوپذیری باشد که از حوصلهی این مقاله خارج است.
مکانیزم دوم، ایفای نقش در مسیر تداعی و انطباق جهان بیرون با ارزشهای درونی است. یعنی انسانهای اطرافِ ما نهتنها در شکلگیری ارزشهای درونیمان نقش ایفا مینمایند، بلکه در برآوردهشدن انتظارات ارزشی و معنایی ما هم از جمله مهمترین بازیگران بازی بهشمار میآیند. از این رو باید پذیرفت انسانها در محیطِ کاری، نقشی عمده در موضوع مورد بحث ما دارند. در این میان، نقش سه شخص یا گروه انسانی بسیار پُراهمیت است.
مهمترین نقش در این حوزه، متعلق به مدیر است. باید پذیرفت مدیر و بویژه یک مدیرِ بنیانگذار، اصلیترین عنصر موثر در سازمان است.
در تناسب کاری میان یک مدیر و یک کارمند به سه مفهوم بنیادین خواهیم رسید که این مفاهیم بنیادین را میتوان در قالب سه عبارت ساده بیان کرد. کار کردن برای یک مدیر، کار کردن با یک مدیر و یا کار کردن به خاطر یک مدیر. این سه جمله در ظاهر تفاوت چندانی باهم ندارند، اما هر کدام نماینده دنیایی بزرگ و مجزا در حوزه مدیریت سرمایههای انسانی هستند.
باز هم زمان مناسبی است برای یک اندیشیدن. زمان آن رسیده که شما به این سوال مهم پاسخ دهید. آیا انسانها برای شما کار میکنند؟ با شما کار میکنند و یا بهخاطر شما کار میکنند؟
زمانی که انسانها برای شما کار میکنند، کیفیت رابطهی میان شما و کارمند یا کارگر را پول و شرایط کاری معین در مقابل این پول تعیین میکند. در چنین رابطهای، شما تلاش میکنید کار بیشتر در مقابل پول کمتر دریافت کنید. طرف مقابل شما میکوشد پول بیشتر در مقابل زحمت کمتر بدست آورد. میان این سه دیدگاه، بدترین نتایج را مدیرانی تجربه میکنند که انسانها برای آنها کار میکنند.
در شرایطی که انسانها معتقدند با شما کار میکنند، شما نقش یک همتیمی خوب را ایفا مینمایید. دوشادوشی شما با نیروهای کاری، این فرصت را فراهم خواهد آورد که تاثیر شایستهای روی آنها داشته باشید. همین فرصت در پاسخیابی به «معنیِ زیستی» کمک شایانی خواهد کرد. در شرایطی که انسانها با شما کار میکنند و شما در چشم آنها یک همتیمی ارزشمند هستید، نتایج در مقایسه با حالتی که انسانها برای شما کار میکنند، به طرز شگفتانگیزی بهتر خواهد شد.
اما اگر انسانها به خاطر شما کار میکنند، شما یک رهبر ارزشمند هستید. باید به شما تبریک گفت چون توانستهاید به جایگاهی در ذهن دیگر انسانها ارتقاء یابید که بخشی بزرگ از معنیِ کارکردن آنها شوید. بدیهی است زمانی که بخشی از معنی کار کردن یک انسان هستید، میتوانید به راحتی بخشی از معنی زیستی شخص هم باشید. به این ترتیب، زمینهساز ارزشآفرینیهای بیشتر در سازمان قرار بگیرید.
اگر به این حوزه علاقمندید، مقاله آموزشی مدیریت را مطالعه کنید.
اگر به بحث اصلی و نقش انسانها در معنی زیستی برگردیم، خواهیم دید که مدیر، تنها عنصر تاثیرگذار نیست. بلکه دیگر انسانها که ما در مجموع نام آنها را گروه همکاران میگذاریم هم از اهمیت بالایی برخوردار هستند. ما مدافع نظریههای همگنسازی سازمانها نیستیم. به نظر ما مدیرانی که معتقد به یکدستی انسانی در سازمان هستند، هرگز نخواهند توانست از مزایای تضاد آرا و همینطور همپوشانی تواناییهای گوناگون بهره ببرند. از اینرو باید واقعبین بود و قبول کرد که سازمانها محیطهایی ناهمگن هستند که انسانهایی با جهانبینی و تجارب زیستی گوناگون در آنها کنار هم زندگی و کار میکنند.
نکتهی مهم اینجاست که این حقیقتِ قدرتمند نباید به هیچ عنوان مانع نقشآفرینی مثبت انسانها در معنی جویی زیستی شخص در سازمان شود. به عبارت بهتر، اینکه شخص در احاطهی انسانهایی با افکار، باورها و عادتهای گوناگون و اغلب متضاد با اندیشهها و باورهای خود قرار میگیرد، نباید مانع یافتن معنای زیستی در سازمان باشد. این زمانی رخ خواهد داد که پارادایمها از سوی شما به درستی خلق شده باشند. تنها بدین ترتیب است که تزاید آرا نخواهد توانست نقشی پُررنگ در برهمخوردن معنی زیستی شخص داشته باشد. پس دومین گروهِ بازیگران اصلی در میان تاثیرگذاران روی معنی زیستی انسانها در محیط کار، همکاران هستند.
اما در این میان گروه سومی هم وجود دارد که ما نقشی بسیار پُررنگ برایشان قائلیم و آن مدیرانِ میانی هستند. اگر اندکی از سازمانهای کوچک فاصله بگیریم، شاهد اداره کردن کسبوکارها با چارتهای سازمانیِ پیچیده خواهیم بود. در چنین سازمانهایی مدیرانِ ارشد دوست دارند سازمان را بزرگ نشان دهند و برای همین از مدیران میانی استفاده میکنند.
برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی مدیران میانی را مطالعه کنید.
در همینجا قید میکنیم در بسیاری از سازمانهایی که نظامِ مدیریتی آنها متشکل از مدیر ارشد و مدیران میانی است، کوچکترین نیازی به وجود جایگاه مدیریتی در بدنهی سیستم وجود ندارد. این سازمانها نه تنها کوچکترین نفعی از این نوع طبقهبندیِ قدرت تجربه نمیکنند، بلکه آسیبهای بسیاری را از این ناحیه تجربه خواهند کرد. اما با این حال، چارتهای هرمی گونهای شناخته شده از ساختار سازمانی در اغلب کسبوکارها هستند.
برای کسب اطلاعات بیشتر، مقاله آموزشی چارت سازمانی را مطالعه کنید.
مدیران میانی میتوانند با حسن رفتار خود نقشی مثبت در حوزهی معنی زیستی انسانهایی که با آنها کار میکنند، داشته باشند. البته که همین پتانسیل برای ایفای نقش منفی هم وجود دارد.
رابطه میان اخلاق و کاربست اندیشههای معنی جویانه در کسبوکار
شاید این سوال به ذهن برسد که اصلاً آیا ایجاد زمینه برای بهرهکشی از انسانها بر اساس تئوری لوگوتراپی اخلاقی است یا نه؟ از صورت سوال چنین بر میآید که ما ضمن پذیرش این اصل که کاربست این مفهوم در مسیر افزایش بهرهوری گونهای از بهرهکشی است، دست به طرح سوال و بررسی پاسخ آن بردهایم.
عبارت «بهرهکشی» از جملهی مهمترین مضامین و مهمترین کلمات در ترمینولوژی اندیشههای ضدسرمایهداری و همچین تفکرات سوسیالیستی است. متاسفانه در جستجوی معنی دقیق واژهی بهرهکشی در لغتنامه معین به نتیجهی مستقیمی بر نمیخوریم. اما برآیند تحقیق در دیگر منابع نشان میدهد که اغلب استفاده کنندگان از این کلمه، معنی واحدی از آن را مد نظر داشتهاند. آن چیزی نیست جز «از آنِ خود کردن نتیجهی تلاش یک انسان بدون پرداخت مزد و یا با پرداخت مزد ناچیز.»
در اینکه میانِ تلاش طبقهی کارگر و کارمند و مزد مالی که به وی پرداخت میشود آیا تناسب درستی وجود دارد یا نه، بحثهای بسیار میتوان طرحکرد. ولی علیالحساب عرض میکنیم هرگز تناسب شایستهای وجود نداشته و با توجه به نقیصههای مفصلی که به نظامِ تنظیم روابط کارفرمایان و کارگران وارد است، انتظار رسیدن به روزی که میان مزد و زحمت رابطهای منطقی وجود داشته باشد، یک انتظار واهی است. البته باید در اوج صداقت اعتراف کنیم که نسخهی کارآمدی برای رفع این کاستیِ تاریخی هم نداریم. پس بخواهیم یا نه، گونهای از بهرهکشیِ پنهان در بخش بزرگی از روابط میان کارفرمایان و کارگران وجود دارد.
اما از آنجایی که رابطهی میان اخلاق و کاربست معنی جویی از مسیر فعالیتهای کار و کسبی را جستجو میکنیم، باید تاکید کنیم این نگاهِ ویژه، در جستجوی عمق دادن به بهرهکشی پیدا و پنهان موجود نیست. بلکه تلاش بر این است که بهرهوریِ نافع برای کارفرما را از مسیر افزایش لذت و ارزشهای معنویِ کارآمد برای کارگر بهبود بخشیم. البته نباید از نظر دور داشت که شیوههای جبران خدمتِ تعالی یافتهای هم میتوان تعریف و اجرا نمود که کمی از بار بیعدالتیِ نهادینه بکاهد.
واشکافی بیشتر هدف و پیشبینی نتایج حاصل از کاربست معنی جویی در افزایش بهرهوری نشان میدهد این نگاهِ ویژه نه تنها خلافِ جهتِ اخلاق نیست، بلکه میتواند با اندکی تغییر در زاویهی نگرش مدیران، نتایج را به نفع هر دو طرفِ کارفرما و کارگر، بهبود بخشد.
مکانیزم افزایشِ راندمان از مسیر معنی جویی در سازمان
تا بدینجا دریافتیم یافتنِ معنی زیستی میتواند بخش مهمی از دستاوردهای فعالیت در یک سازمان برای یک کارگر باشد. البته به شرطی که زیرساختهای یاد شده به صورتی بنیادین در سازمان ایجاد شده باشد. اکنون درصدد هستیم مکانیزم اثربخشی این اندیشه از مسیر افزایش راندمان را جستجو کنیم.
زمانی که یک انسان معنی زیستی خود را به واسطهی حضور در محیطی مشخص، گردهم آمدن با انسانهایی مشخص و انجام کاری مشخص مییابد، انگار گمگشتهای دیرین را یافته و همین یابندگی به گونهای جذاب منجر به اتصالِ محکمتر او به طنابِ زندگی میشود. همین حقیقت، به سادگیِ تمام ایجاد لذت و ایجاد ارزش میکند.
حال شخص درصدد است این تجربهی شیرین را تداوم دهد، این لذت را دیرینه کند و این اتصال را تا همیشه ادامهدار نماید. از آنجایی که سازمان و کار کردن در آن منبع اصلی خلق معنی است، بدیهی است ترک آن بنا به هر دلیلی همردیف است با از دست رفتن بخش یا کلِ آن معنی که میتواند تجربهای دردناک باشد. از این رو شخص خواهد کوشید با رعایتِ تمام استانداردهای سازمان، بقای خود را حفظ کرده و به تجربه کردنِ هر روزهی تجلی آن معنی ادامه دهد. البته در این خصوص رفتارهای انسانی ناشی از ترس و واهمه، مسئلهای جداست که در ادامه به آن خواهیم پرداخت.
بدین ترتیب سازمان خواهد توانست با زمینهسازی در این حوزه، نام شخص را در لیست وفاداران ثبت کرده و از مزایای بیشمار برخورداری از نیرویِ کاری وفادار بهره ببرد. از سویِ دیگر، یک رابطهی کیفی از آن جنس که ولیام گلسر در تئوری انتخاب به آن تاکید دارد، میان شخص، سازمان و مدیر شکل خواهد گرفت که خود زمینهساز تلاش و تکاپوی بیشتر و به واسطهی آن ایجادگر یک بهرهوری ارزشمند است.
وارد شدنِ سازمان، شغل و مدیر به دنیای کیفیِ کارگر، آغاز تلاشهای وی برای عمق دادن به این حضور است. چرا که تعامل روزانه با محیط و اشخاصی منطبق بر دنیای کیفی، خالق لذتهای فراوان و پاسخگوی نیازهای اساسی شخص است. از اینرو او خواهد کوشید سهم خود را در حفظ این موقعیت هر روز بیشتر از دیروز بهجا آورد. این اصلیترین مکانیزم افزایش بهرهوری است.
رابطه معنی جویی و تلاش برای بقا
آیا تمام انسانها معنی زیستی دارند؟ متاسفانه پاسخ این است که خیر.
حقیقت تلختر این است که بخش بزرگی از ساکنان کرهی زمین، هرگز معنایی برای زیستن خود نمیجویند. بخشی از جویندگان هم چیزی نمییابند. از این رو بسیاری از انسانها، عمر سپری میکنند بدون اینکه در جستجوی یک لوگوس یا معنی مشخص باشند. در اصل تلاش علمِ لوگوتراپی این است که با هدایت بیماران در مسیر جستن، یافتن و یا ایجاد معانی جدید برای زندگی خود، توانی مضاعف برای مقابله با رنجهای طبیعی زندگی و یا آسیبهای وارده به روح و روانشان پیدا کنند.
پس در اصل، ما درصدد هستیم این تئوری را در شرایطی در سازمانمان به کار گیریم که به احتمال زیاد با بخش بزرگی از انسانهای فاقد معنای زیستی به عنوان اعضای تیم و سازمان مواجه خواهیم بود.
البته این خود یک فرصت است. چرا که شخصِ شما، سازمانتان و کاری که برای شخصی مشخص در سازمان دارید، خود میتواند زمینهساز خلق معنی زیستی شود. اگر شما موفق به دستیابی به چنین امر مهمی گردید، خواهید توانست وارد مسیر بهرهبرداری از مزایای آن شوید. ولی به هیچ عنوان کار آسانی نیست و نیازمند هوشمندی وافر از سوی شما به عنوان یک مدیر میباشد.
نکته اینجاست که با وجود پذیرش اندک بودن انسانهایی برخوردار از معنی زیستی، باز شاهد تلاش بسیاری از انسانها برای پیشرفت، دیده شدن و رشد کردن در سازمان هستیم. اگر این انسانها در گروه بزرگ کسانی قرار میگیرند که هیچ معنی زیستی برای خود تعریف نکردهاند، پس نیروی محرکه چنین تلاشی چیست؟
پیش از پاسخ به این سوال، توجه شما را به این نکته جلب کنیم که جنس تلاش این دو گروه در سازمان متفاوت است. البته تفاوت به اندازهای فاحش نیست که بدون استفاده از تجربهی مدیریت قادر به تشخیص آن بود. گروهی که فاقد معنی زیستی هستند، تلاشی از جنس جلب توجه دارند. مخاطب آنها اغلب شخصِ مدیر است و تلاششان دیده شدن و کارآمد متصور شدن است. این گروه حاضرند در این مسیر دست به هرکاری بزنند. از تنزل به درجات پایینی مانند چاپلوسی بگیرید تا بدگویی پشت سر دیگر همکاران.
اما در گروهی که معنی زیستی دارند و کارکردن در سازمان شرایطی فراهمآورده برای حرکت در مسیر این معنی، جنس تلاش متفاوت است. آنها نه برای خود، که برای سازمان تلاش میکنند و گونهای از خلوص در رفتارشان دیدهمیشود. برای این گروه هم دیدهشدن مهماست و اگر آنها را نادیده بگیرید یا بهموقع مورد تشویقشان قرارندهید، ممکن است در معرض یأس و دلسردی قرارگیرند. اما اولویت اول آنها دیدهشدن نیست و حاضر نیستند در این مسیر دست به هر کاری بزنند.
برگردیم به نیروی محرکهی گروه کوشندگانی که فاقد معنی زیستی هستند. تمام سعی و کوشش این گروه در مسیر پیشرفت، دیده شدن و رشد، گره خورده در مسائل گوناگونی است که به نظر مهمترین آنها نزاع برای بقا است. برای این گروهِ بزرگِ فاقد معنی زیستی، کار کردن در سازمان مترادف است با ورود پول بهسان یک آب باریکه و تضمینی برای زنده ماندن. البته میتوان انگیزههای دیگری هم در کنار تلاش برای بقا یافت که خیلی گره در گره با معنی زیستی نیستند. از این رو میتوان از آنها به عنوان انگیزههای میرا یاد کرد. مانند تلاش برای پیروزی در رقابت یا رسیدن به اهداف کوتاه مدت زندگی.
نکته اینجاست که تلاشهای این گروه در مقایسه با گروه انسانهایی که در جستجوی معنی زیستی هستند، دستاورد کمتری دارد. بدون شک بیهزینه برای سازمان نخواهد بود چرا که اغلب آمیخته است با چشمداشتهایی از جنس پول یا ارتقاء.
از این رو باید بپذیریم ما در مسیر رشد و نواندیشی در سازمان، نیازمند نیروهایی هستیم که اول معنی زیستی داشته باشند و در ثانی کار کردن کنار ما و سازمان ما را سرلوحهی انتخابهایی بدانند که آنها را در مسیر معنی زیستیشان به جلو خواهد راند.
معنی زیستن میتواند تغییر کند
معنی زیستی هر انسانی به شدت وابسته است به جهانبینی او و نیز متاثر است از رخدادهای زندگی. بر همین اساس انسانها همواره آماده هستند معنای زیستی خود را تغییر دهند و یا حتی آن را به کل کنار بگذارند. همانگونه که انسانهایی فاقد معنی زیستی با کمک یک رهبر یا یک رواندرمانگر میتوانند معنی زیستی خود را بیابند، کسانی هم که دارای معنی زیستی هستند، بنا به هر دلیلی میتوانند آن را به کل از ذهن خود پاک کنند. مصداق این نکته تمام انسانهایی است که از بعد از وقوع رخدادهای ویژهای در زندگی و ایجاد رنجهای جدید و ناشناخته، سبک زندگیشان به کل عوض شده و نمیتوانند در مسیر دستاوردهای ارزشمند گذشته حرکت کنند.
در این میان شما باید همواره گوشهی چشمی هم به این اصل اساسی در مورد معنی زیستی خودتان و هم در مورد معنی زیستی انسانهایی که با شما کار میکنند داشته باشید.
جمع بندی
این مقاله میکوشد راهگشایی باشد برای اندیشههایِ نوینِ مدیریت. اندیشههایی به دور از دیدگاههای صلب و ناکارآمدِ دیروز و برگرفته از دانشِ روز جامعهشناختی و روانشناختی. از این رو از شما خوانندهی گرامی انتظار میرود اگر چنانچه خود را عضو خانوادهی مدیران نواندیش میدانید و سازمانتان را سازمانی نوگرا میپندارید، نه فقط به عنوان یک تئوری و دانشِ روز مدیریت که به عنوان یک مسئلهی کاملاً کاربردی به هرآنچه در این مقاله مطالعه کردید نگاه کنید.
شک نکنید اگر چنانچه بتوانید منبع الهام باشید و چنان رهبرانه مدیریت کنید که انسانها به خاطر شما کار کنند، خواهید توانست معنی زیستی را در بسیاری از انسانهایی که با شما کار میکنند زنده کرده و زمینهساز ورود آنها به بخشی مهم و جدید از زندگیشان شوید.
در این مسیر لازم است جهانبینی خود را مورد بازنگری قراردهید. نوع نگاه شما به انسانهایی که با شما کار میکنند، بیشترین اهمیت در این حوزه را داراست. از سوی دیگر، باید حواستان به پارادایمهای سازمانی که برگرفته از جهانبینی و رفتار شما هستند، باشد. در سازمانهایی با الگوی ناکارآمد، معنی جویی و معنی یابیِ ارزشمند برای زندگی ناممکن است. از سوی دیگر، ضروری است از نظر مالی چنان رفتاری با کارکنان داشته باشید که تنازع برای بقا در ذهن آنها به کمرنگترین حد ممکن برسد. تا بتوانند با طیب خاطر بیشتری به سوی معنییابی زندگی بروند.
در پایان پیشنهاد میکنیم سازمانتان را چنان روبهجلو هدایت کنید که کار کردن با شما، معنی اصلی زیستن کسانی باشد که امروز کنارتان هستند و نیز آرزوی آنانی که در جستجوی رسیدن به معانی ارزشمند زندگیشان هستند.
