شش سیگما چیست؟
سیگما یکی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعارهای است برای دقت فوقالعاده در کاهش هزینههای کیفیت. استعارهای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارائه خدمات را مورد تاکید قرار میدهد.
شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارائه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 3.4 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد. این در حالی است که سطح کیفی سهسیگما که طی دهههای گذشته مورد قبول بود، اکنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تکنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان، سطحی قابل قبول به شمار نمیآید.
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است. استراتژی تحولی شش سیگما، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتاً حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را میدهد.
کیفیت یک نیاز بنیادی
احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینههای مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی، یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یکسری ابزارهای آماری که بتوان بوسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه تولیدکنندگان و مصرفکنندگان یک نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یکسری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن در نظر گرفته شده است که عبارتند از: عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی که بطور عمومی و کلی با مسائل برخورد میکنند علاقمند به مورد اول، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم میباشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه کارها پیش میرود. سیستمی است که تعیین میکند کجا قرار گرفتهایم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود. شش سیگما ابزاری است که برای میزانسازی دقیق ماشین فرآیند بکار میرود و این کار را از طریق مشتریمداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام میدهد.
حوزههای اصلی شش سیگما:
در مبحث شش سیگما سه حوزه اصلی وجود دارد:
- حوزه اول فلسفه است که طریقه حرکت، چشمانداز و جهت حرکت سازمان را تعیین میکند.
- حوزه دوم مقیاس است که به سازمان این امکان را میدهد تا بطور دقیق نحوه عملکرد فرآیندها را مشخص کند.
- حوزه سوم نیز روششناسی است. روششناسی یک فرآیند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازهگیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرآیند میشود.
شش سیگما رویکردی تحولی
هرچه تعداد شش سیگماها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هرچه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار میگیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد میرساند. بطور عملی تعداد خطاها میتواند تا 3.4 واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنای میلیونها دلار صرفهجویی است.
شش سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت میشود. مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکتها را به تولید بهتر، سریعتر، باکیفیتتر و در نهایت با قیمت تمامشده کمتر ترغیب مینماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد.
استراتژی شش سیگما
در برنامههای شش سیگما، به هر آن چیزی که با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مد نظر آنها مغایرت داشته باشد، ضایعات گفته میشود. استراتژی شش سیگما دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یک روش ساختار یافته است تا با دستیابی به دانش مورد نیاز در دنیای رقابتی امروز، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر، سریعتر و با هزینه کمتری به انجام رسد.
شش سیگما رویکردی نظام یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یک متدولوژی برای حذف ضایعات است. با این هدف که شش سیگما در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد. برنامههای شش سیگما برای هر فرآیندی، از ساخت و تولید گرفته تا هر فرآیند اجرایی و نیز برای سرویسهای خدماتی استفاده میشود.
حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی
ششسیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایههای جدید میشود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت. نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود میباشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی شش سیگما در سازمان خود انجام میدهند. ششسیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمناً یکسری ویژگیهای بهینه در صورتی که بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر میگیرد.
همانگونه که از شواهد پیدا است، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته میشود تاثیر بسیار عمیقی روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفهای پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دلیل تاکید عمیق روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتریگرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بیسابقهای کاهش دهد. ششسیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
وجه تمایز
بطور ساده میتوان گفت که شش سیگما متدی است که بر اساس داده (data) هدایت میشود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که ششسیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز میکند پیشگیری قبل از وقوع اشتباهات است. بطور ویژه میتوان گفت ششسیگما یک تلاش نظامیافته است که فرآیندهای تکرارشونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامینکنندگان، سرویسهای خدماتی و… را از نزدیک مورد سنجش قرار میدهد.
تاریخچه ششسیگما به چه زمانی باز میگردد؟
نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده میشود. وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیکهای مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود. گالوین با تشخیص ژرفنگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود.
فرآیندگرایی به مجموعه برنامه ششسیگما در پانزده ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین گردید. در سال 1988 نیز، دانشگاه موتورولا و آکادمی شش سیگما به ریاست مایکل هری تاسیس گردیدند. در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج گردید.
طرح روششناسی شش سیگما
در خلال پیادهسازی ششسیگما در موتورولا مایکل هری دریافت که رسیدن به سطح شش سیگما تنها با بکارگیری تکنیکهایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای ششسیگما امکانپذیر است. آنچه کمپانی موتورولا بدان پرداخت را میتوان یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانست که نهایتاً به طرح روششناسی شش سیگما منجر گردید. ضرورتی که این کمپانی را به سمت روش جدید کشانید این بود که در فضای پیچیده و بسیار رقابتی کسبوکار دیگر نمیتوان صرفاً با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موفقیت رسید. قواعد جدید بازی حکم میکند که سازمان هدفگیری مشخص و دقیقی برای کاهش خطا با ابزارهایی داشته باشد که طبق برنامه و ساختار، حصول هدف را تضمین میکنند و نتیجه اثربخش این رویکرد به صورت مستقیم و قابل اندازهگیری به ارتقا سطح سازمان در فضای رقابتی بینجامد.
در کنار این، عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش سیگما بهرهگیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را نیز به وضوح آشکار مینماید.
رویکرد شش سیگما به چه سمتی گام برمیدارد؟
شش سیگما یک روششناسی جامع بهبود اثربخش سازمانی است که در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار است. رویکرد ششسیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح ششسیگما در خطا است. در این رابطه لازم است به نکات ذیل اشاره نمود:
- شش سیگما در واقع معرف روششناسی سیگماهاست. این به آن معناست که ششسیگما یک هدف مشخص است که بایn از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد. برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال میکند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح 3.4 خطا در میلیون فرصت برنامهریزی میگردد. بطورمثال، موتورولا زمانیکه در سطح 6200 خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامههای خود را برای رسیدن به سطح شش سیگما تدوین نمود.
- منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیندها است. در واقع محور بررسی و تحلیلها در ششسیگما فرآیند است و نه افراد. بنابر نگرش نوین مدیریت کیفیت، سازمان مجموعهای از فرآیندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری میباشد. تمرکز سازمان برای کشاندن سطح خطای کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیندها آغاز میگردد. لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است.
- رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرآیندها در چرخه DMAIC صورت میگیرد. فرآیند تعریف تا کاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شکل میگیرد. این چرخه را میتوان چرخه بهبود اثربخش در شش سیگما دانست. از لحاظ مفهومی میتوان این چرخه را با چرخههای بهبود (Plan Do Check Act: Shewhart)PDCA و (Plan Study Do Act: Deming)PSDA همجهت دانست. اما در DMAIC یک چرخه کاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا میگردد.
چرخه DMAIC
چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان Define (تعریف)، Measure (اندازهگیری)، Analyze (تحلیل)، Improve (بهبود) و Control (کنترل) تشکیل شده است.
- تعریف: تیم شش سیگمای سازمان پروژهای مناسب را بر اساس شرکت، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف میکند.
- اندازهگیری: شناسایی فرآیندهای کلیدی درون سازمانی تاثیرگذار بر ویژگیهای کلیدی کیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرآیند در این مرحله انجام می گیرد.
- تجزیه و تحلیل: تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی میکند و سپس به شناسایی تغییرات کلیدی میپردازد.
- بهبود: در این مرحله تغییرات کلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی کیفیت به ارزش عددی تبدیل میشود. همچنین تیم شش سیگما حداکثر طیف قابل قبول تغییرات کلیدی را تعیین میکند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات کلیدی طراحی مینماید.
- کنترل: تدوین سازوکارهای نظارتی که پایداری تغییرات کلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش، در این مرحله مورد توجه قرار میگیرد.
تشریح چرخه DMAIC
در تشریح این چرخه باید گفت که هر گونه کاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز میگردد.
اندازهگیری در روششناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف، تاکید شش سیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان میدهد. اندازهگیری به شکلگیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرآیند منجر میگردد و میتواند سطح خطاها و روند و در یک سطح بالاتر، اولویت آنها را مشخص کند.
تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشهیابی عوامل بروز خطا در فرآیند خواهد پرداخت. یکی از خطاهای رایج در سازمانها، عدم تشخیص عوامل و ریشههای اصلی خطاهاست.
بهبود مرحلهای است که در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل، شکل میگیرد. کاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود.
کنترل را میتوان مرحلهای در تداوم و تثبیت بهبود دانست. در مرحله قبل سنجش کامل عملکرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت میگیرد. مرحله کنترل را میتوان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست. در مرحله کنترل، مستندات جدیدی از نتایج ایجاد شده و یادگیریهای مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد.
قابلیت کلیدی شش سیگما
این مراحل پنجگانه با کمک ابزار و فنون متناسب صورت میگیرد. آنچه که قابلیت کلیدی ششسیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویکردهای کلاسیک بهبود است را میتوان به صورت زیر خلاصه کرد:
- روششناسی اثربخش شش سیگما در چرخش حلقه DMAIC به گونهای عمل میکند که حصول نتایج مشخص و اندازهگیری شده ارتقا سطح سیگمای فرآیند، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد. این عملکرد در مدیریت کیفیت کلاسیک در تاکید بر مفاهیم کیفی کمی شده و عمدتاً در فعالیتها و نه نتایج نسبت به ششسیگما کمرنگ است.
- ابزار و فنون در شش سیگما عمدتاً همان فنون مدیریت کیفیت هستند. با این تفاوت که بهرهگیری آنها در قالب یک رویکرد وحدت یافته به سینرژی لازم منجر میگردد.
- کثرت ابزار و فنون در شش سیگما به تکثیر در برنامههای بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمیگردد.
چه عناصری در برنامههای شش سیگما حضور خواهند داشت؟
اگرچه بسیاری از افراد سازمان به نوعی با این موضوع مواجه خواهند گردید اما پروژههای ششسیگما از افراد انتخابی استفاده میکند. بسط افراد درگیر در برنامههای بهبود الزاماً نتایج مثبتی را به همراه نخواهد داشت. نتایج استقرار شش سیگما در سازمانها، شش گروه از افراد را برای درک، آموزش، استقرار و نتیجهگیری پیشنهاد میکند.
مستندات جدید علمی موجود در زمینه شش سیگما روی این ساختار به صورت کلی اتفاق نظر دارند.
این شش گروه عبارتند از:
- مدیران ارشد (Executives): مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد شش سیگما را در سازمان جاری میکنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو هستند.
- قهرمانان (Champions): افرادی که وظیفه معرفی فلسفی – فرهنگی شش سیگما را بر عهده دارند و راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط این روششناسی هستند.
- استادان کمربند مشکی (Master Black Belts): افرادی که پروژههای جامع شش سیگما را مدیریت و هدایت میکنند.
- کمربند مشکیها (Black Belts): افرادی که مدیریت اجرای پروژههای ششسیگما را به عهده داشته و برنامههای آموزشی معرفی رویکرد و ابزارهای آن را تدوین و اجرا میکنند.
- کمربند سبزها (Green Belts): افرادی که هدایت اجزاء پروژههای ششسیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود بر عهده آنها است.
- تیم اجرایی (Team Members): افرادی که برنامههای مشخص تعریف شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت بر اجرا میکنند.
تقسیمبندی فوق یک ایده و الگوی کلی است که نشان میدهد شش گروه مشخص از افراد در یک طیف پیوسته جنبههای مختلف ششسیگما را مورد توجه قرار میدهند. نقش قهرمانان هدایت استراتژی کسبوکار، حمایت و راهنمایی است.
نقش کمربندها:
- وظیفه کمربند مشکیها پیادهسازی، هدایت و نتیجهگیری از پروژه تیمهای ششسیگما است.
- نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری کنند و این فرصتی برای بهبود است. جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود.
- کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیدهاند.
وظایف آموزش دیدگان:
پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژهها انتخاب شده و آموزشدیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی میشوند که در طول دوره آموختهاند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفتهاند را ارائه میدهند. کسانی که این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژهها را بهدرستی اجرا کنند، گواهینامه کمربند مشکی دریافت میکنند. این افراد مسئول اجرای ششسیگما در واحد کسبوکار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری میکنند. علاوه بر آن مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامهریزی و اجرای پروژهها، حمایت و هدایت مینمایند.
از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیم میباشد. تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز میباشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً استاد کمربند مشکی میشوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه میگردند.
استادان کمربند مشکیها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند و باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روششناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان میباشند. ضمناً فرآیند یکپارچهسازی ششسیگما با استراتژی کسبوکار سازمان و برنامههای عملیاتی آن را نیز رهبری میکنند.
شش سیگما در ایران؛ ضرورت یا انتخاب؟
رویکرد ششسیگما برای کلیه سازمانها (کوچک یا بزرگ – تولیدی یا خدماتی – دولتی یا خصوصی) و مخصوصاً صنایع بزرگ یک ضرورت است و نه یک انتخاب. این موضوع را سازمانهای متعدد کوچک و بزرگ دنیا که طی دو دهه گذشته به سمت این رویکرد روی آوردهاند عنوان میکنند.
George Eckes در کتاب انقلاب شش سیگما به روش و دستاوردهای چند پیشگام این موضوع، خصوصاً انقلابی که وی با استفاده از روش شش سیگما در خود به وجود آورده اشاره میکند. EOQ و ASQ که به ترتیب نهاد و سازمانهای بسیار معتبر و جهانی کیفیت اروپا و آمریکا هستند شش سیگما را محور فعالیتهای خود و اعضا (عمده کشورهای آمریکایی و اروپایی) قرار دادهاند. آنها به بسط مفهوم شش سیگما در مقیاس ملی میاندیشند و درهمین راستا کشور ایرلند را به عنوان رهبر ملی این موضوع برگزیدهاند.
چالشهای صنایع کشور
مفاهیم و فلسفه درونی شش سیگما از یک سو و بسامد بالای رویکرد سازمانها در دنیا مخصوصاً طی پنج سال گذشته به این موضوع از سوی دیگر، دلایل محکمی هستند که سازمانهای هوشمند داخلی مخصوصاً صنایع بزرگ کشور را به بازبینی برنامههای بهبود خود و هماهنگسازی آنان با این روششناسی فرا خواهد خواند و صد البته زمان عاملی حیاتی برای ماندگاری سازمان خواهد بود.
صنایع کشور دوران خاصی را پشت سر میگذارند. آنها میبایست هرچه سریعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهانی بشوند. از چالشهای اساسی آنها افزایش کیفیت و کاهش هزینه میباشد. این صنایع اگرچه برنامهها و تمهیدات گوناگونی را برای رسیدن به شاخصهای جهانی در کیفیت و قیمت در دستور کار خود دارند اما برای حصول حداقل شرایط، لازم است تا شتاب تغییرات و بهبود شاخصهای ارزشافزا در رقابت جهانی، بسیار بیشتر از سطح موجود باشد.
حال سوال اساسی این است که آیا روشهای بهبود موجود میتواند رویکرد قابل قبول و موفقی برای ورود به صحنه رقابتی داشته باشد؟
مطمئناً پاسخ مثبت نخواهد بود. دستیابی به سطح شش سیگما در برخی از صنایع کوچک و بزرگ و برنامهریزی برای رسیدن در کوتاهمدت به این سطح در گروهی دیگر، استراتژی اصلی بهبود در کسب و کار صنایع دنیا طی یک دهه گذشته بوده است. این صنایع سرمایهگذاری وسیع ذهنی و عملیاتی در راستای این استراتژی انجام دادهاند و آنگونه که آمار و نتایج کمی نشان میدهد بهرهوری بالایی از این سرمایهگذاریها حاصل شده است.
به اعتقاد نظریهپردازان مدیریت، امروزه این استانداردهای کیفی صنعت نیست که تعیینکننده بقا و تعالی صنایع است بلکه پیش از هرچه به این موضوع باید اندیشید که آیا به سطح خطای شش سیگما رسیدهایم؟!
همه صحبتها و اظهارنظرها در قرن جدید از سطح شش سیگما آغاز خواهد شد آنگونه که در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به شش سیگما ختم میگردید.
یکی دیگر از دلایل تاکید بر رویکرد شش سیگما در صنایع بزرگ و هوشمند (به غیر از ضرورت تام آن) این است که اولاً از دید ملی، صنعت نقش بسیار مهمی در اقتصاد کشور ایفا میکند و لذا یک نگاه استراتژیک ضرورت تحول در این صنعت را مورد تاکید مضاعف قرار خواهد داد. ثانیاً این صنایع پیشنیاز و بستر لازم برای برگزیدن روششناسی ششسیگما را دارند.
برخی از زمینههای موجود که رویکرد صنایع آگاه به سمت شش سیگما را هموار میسازد عبارتند از:
- تجربیات مفید در استفاده از فنون بهبود و کیفیت و فرآیند مانند کنسول آماری فرآیندها (SPC)، گسترش توابع کیفیت (QFD)، تجزیهوتحلیل عوامل شکست (FMEA) و طراحی آزمایشهای خطا (DOE).
- وجود ظرفیتهای یادگیری سازمانی خصوصاً در سطوح کارشناسی و مدیریتی.
- سطح بالای بینش و اندیشه مدیریتی برای رویکرد و حمایت از طرحهای تحولزا.
- سطح مناسب تکنولوژی.
- وجود برخی ابزارهای پایش عملکرد و فرآیند.
نقطه شروع اساسی برای ورود به چرخه جهانی بهبود شش سیگما از آموزش آغاز میگردد. آموزش اگرچه ویژگیهای عام و تخصصی خود را داراست اما بسیار متفاوت با آموزشهای رایج در مدیریت کیفیت کلاسیک است. نگاه ششسیگما به آموزش بسیار نتیجهگرا، پروژهای، فشرده و متمرکز بر گروههای ششگانه ساختار معرفی شده است.
استقرار شش سیگما
الگوهای اثربخشی وجود دارد که برای هر سازمان برنامههای آموزشی کوتاه و میانمدت را تدوین میکند. حرکت با آموزشها آغاز میگردد. در خلال آموزشها نحوه طراحی برای شش سیگما به سازمان منتقل میشود و سازمان معیارهای عملی و اجرایی انتخاب پروژههای ششسیگما را درخواهد یافت. آموزشها به معنای شروع استقرار خواهند بود. در خلال آموزشها با تعریف پروژهها، عملاً استقرار شش سیگما آغاز میگردد.
آنچه گفته شد را میتوان شش سیگما در یک نگاه دانست. اما بدون تردید ادبیات مدیریتی ما در آینده نزدیک گفتگوهای مفصلی در این زمینه را شاهد خواهد بود. پیش از آن، جمله زیر جای تعمقی فراوان برای مدیران اندیشمند امروز کشور ما بر جای میگذارد:
برای اینکه بدانید شش سیگما چه تاثیری در کسب و کارتان خواهد داشت تصور نمائید که رقیبتان به این سطح رسیده باشد و شما نرسیده باشید!
جک ولش مدیرعامل سابق جنرال الکتریک
