تولید ناب: اهداف، مفاهیم و ابزارها

تولید ناب (Lean Production) از سیستم تولید تویوتا در 1950 سرچشمه گرفته است و بتدریج توسعه یافته است. اصطلاح تولید ناب برای اولین بار در سال 1990 در کتابی به نام «ماشین‌هایی که جهان را تغییر دادند» مطرح شد. هدف نهایی از پیاده‌سازی این سیستم حذف تمام اتلاف‌ها و خطاها در فرآیند تولید است.

در این مطلب اهداف، مفاهیم، شیوه‌ها و نحوه پیاده‌سازی این سیستم مورد بررسی قرار می‌گیرد.

تولید ناب چیست؟

تولید ناب مجموعه‌ای از متدها و ابزارهایی است که هدف آن حذف پیوسته تمام اتلاف‌ها (Waste) در فرآیند تولید می‌باشد. منافع اصلی این سیستم، کاستن هزینه‌های تولید، افزایش میزان تولید و کاهش زمان چرخه تولید است.

نتایج تولید ناب

سیستم ناب شامل نتایج زیر نیز می‌باشد:

1. حذف خطاها (Defect) و اتلاف‌ها (Waste)
2. کاهش زمان چرخه تولید (Cycle Times)
3. کاهش سطوح موجودی (Inventory levels)
4. افزایش بهره‌وری نیروی کار (labor Productivity)
5. بهینه‌سازی استفاده از تجهیزات و فضا
6. انعطاف شرکت در تغییر نوع تولید (Flexibility)
7. افزایش میزان تولید (Output)

تمام نتایج فوق در نهایت به کاهش هزینه‌های تولید منجر می‌شود. بطور مثال، استفاده موثر از نیروی کار، به نتایجی چون کاهش هزینه‌های نیروی انسانی و همچنین کاستن از خطاهای تولید، منجر به کاهش قیمت تمام شده کالا می‌شود.

مثال‌های واقعی از نتایج تولید ناب

در تحقیق سال 2004 میلادی توسط Industry Week، کارخانه‌های آمریکایی با پیاده‌سازی سیستم ناب، توانستند بطور میانگین 7% در قیمت تمام شده کالا صرفه‌جویی نمایند.

کمپانی آمریکایی lantech با تکمیل پیاده‌سازی سیستم ناب در 1995 در مقایسه با تولید دسته‌ای در (1991) به پیشرفت‌های زیر نائل شد:

1. فضای مورد نیاز هر ماشین در حدود 45 درصد کاهش یافت.
2. خطاها حدود 90 درصد کاهش یافته بود.
3. چرخه تولید از 16 هفته به (5 روز و 14 ساعت) کاهش یافته بود.
4. زمان ارائه محصول به بازار از 4 الی 20 هفته به یک الی 4 هفته کاهش یافته بود.

اصول اساسی تولید ناب:

ابزارها و مفاهیمی که در تولید ناب به کار گرفته می‌شوند، بسیار متنوع‌اند. اصول مهم تولید ناب می‌توانند طبق موارد زیر خلاصه شوند:

• شناخت و تشخیص اتلاف‌ها (Recognition Of Waste)
• فرآیندهای استاندارد (Standard Processes)
• جریان پیوسته (Continuous Flow)
• سیستم تولید کششی (Pull Production)
• کیفیت در مبدا (Quality At The Sources)
• بهبود مستمر (Continuous Improvement)

A- شناخت و تشخیص اتلاف‌ها

1) مفهوم اتلاف‌ها و ایجاد مطلوبیت:

در سیستم ناب، مطلوبیت یک محصول فقط بر اساس نیاز یا تمایل مشتری جهت پرداخت مبلغی برای استفاده از آن محصول تعیین می‌شود. فعالیت‌ها از این حیث به سه دسته زیر تقسیم می‌شوند:

• فعالیت‌های مطلوب: فعالیت‌هایی که مواد را به محصولی که واقعاً مورد نیاز مشتری است تبدیل می‌نمایند.
• فعالیت‌های نامطلوب: فعالیت‌هایی هستند که در راستای تولید محصول مورد نیاز مشتری و ایجاد ویژگی‌های مطلوب لازم نمی‌باشند. هر فعالیتی از این نوع می‌تواند به عنوان اتلاف شناخته شود. به عبارت دیگر هر فعالیتی که منجر به اتلاف هزینه، زمان، تلاش می‌شود نامطلوب است. به عنوان مثال بعضی انتقال‌های مواد اتلاف به حساب می‌آیند. همچنین آزمایش تولیدات زمانی که می‌توان با بهبود فرآیند تولید از خطاها جلوگیری و آنها را حذف نمود، نیز اتلاف به حساب آورده می‌شوند. به عبارت دیگر، اتلاف، هر تولید یا فعالیتی است که مشتری تمایلی به پرداخت هزینه برای آن ندارد.
• فعالیت‌های نامطلوب ضروری: فعالیت‌هایی که منجر به افزایش مطلوبیت نزد مشتری نمی‌شوند اما برای تولید ضروری هستند.

تحقیقات Lean Enterprise Research Center در انگلیس نشان می‌دهد که در کمپانی‌های تولیدی نسبت این فعالیت‌ها به صورت زیر است:

فعالیت‌های مطلوب 5%، فعالیت‌های نامطلوب 60% و فعالیت‌های نامطلوب ضروری 35% کل فعالیت‌ها می‌باشند. طبق این تحقیق 60% از فعالیت‌ها در کمپانی بطور بالقوه می‌توانند حذف شوند.

2) انواع اصلی اتلاف:

بطورکلی هفت نوع اصلی اتلاف در سیستم تولید تویوتا مشخص شده بود که شامل موارد زیر می‌باشد. این لیست توسط محققانی که در مورد سیستم ناب مطالعه کرده‌اند گسترش یافته است:

• اضافه تولید (Over Production)
• خطاها (Defects)
• موجودی (Inventory)
• انتقال (Transportation)
• انتظار (Waiting)
• حرکت (Motion)
• فرآیند اضافی (Over Processing)
  • تصحیح (Correction): تصحیح زمانی است که بعضی فعالیت‌ها باید دوباره انجام شود به این دلیل که در بار اول درست انجام نشده است.
  • عدم دسترسی به دانش (Knowledge Disconnection): این مورد زمانی رخ می‌دهد که اطلاعات یا دانش زمانی یا جایی که مورد نیاز است، در اختیار نباشد (اطلاعاتی مانند فرآیند صحیح تولید، ویژگی‌های تولید و راه‌های حل مشکلات احتمالی). فقدان اطلاعات صحیح اغلب موجب ایجاد خطاها و تنگناها خواهد شد.

B- سیستم تولید کششی (Pull Production system):

سیستم تولید کششی قصد دارد تنها محصولاتی را که مورد نیاز است به میزان نیاز و به هنگام نیاز تولید نماید. سیستم تولید کششی همراه جریانی از اطلاعات تولید می‌باشد که بین واحدهای پایینی این جریان (به عنوان مشتری) و واحدهای بالایی آن (به عنوان تولید کننده) وجود دارد. در این حالت نیاز و سفارش واحدهای پایینی است که موجب راه‌اندازی تولید در واحدهای بالایی این جریان می‌شود.

با این حال بعضی شرکت‌های ناب، به صورت آگاهانه موجودی مشخصی از مواد خام، محصول نیمه تمام، محصول نهایی را حتی بدون وجود سفارش (مشتری) نگهداری می‌کنند. به این خاطر که:

• در مقابل نوسانات تقاضای مشتریان آماده باشند.
• در مقابل تاخیر در تحویل کالا از طرف تامین کننده مقاومت نمایند.
• تسطیح و هموارسازی جریان تولید از طریق تولید کردن بعضی از محصولات با یک مقیاس همیشگی (حتی اگر مورد نیاز مشتری نباشد.)

هماهنگ کردن کارخانه با این واقعیت که مواد خام به دلایل اقتصادی باید به صورت گروهی (تعداد زیاد) تامین شوند و محصولات نیز بطور گروهی ارائه شوند.

سازگار شدن با این حقیقت که بعضی از فعالیت‌ها بواسطه ماهیت و همچنین محدودیت‌های تجهیزاتی باید برای دسته‌ای از مواد انجام شوند. مثل خشکسازی رنگ در کوره.

بطور عمده، زمان‌هایی که تقاضای مشتریان دارای نوسان است و یا تولید بی‌ثباتی دارد مانند کاهش سرعت تولید، وجود تنگناهای تولید، تامین کنندگان مواد اولیه غیرمطمئن، سیستم ناب تعمداً مقادیری از مواد خام، محصولات نیمه کامل، محصول نهایی را برای مقابله با چنین وقایع یا اتفاقاتی نگهداری می‌کند.

به دلیل سازگاری با چنین وضعیت‌هایی، مدل‌های متفاوتی در پیاده‌سازی سیستم تولید کششی مطرح است که عبارتند از:

1) سیستم کششی جایگزین (Replenishment Pull System):

در چنین سیستمی، کارخانه عمداً مقادیری از هر نوع محصول نهایی را نگهداری می‌کند و فقط زمانی که موجودی یک نوع محصول به کمتر از حد معینی رسید یک سیستم جایگزین به جریان می‌افتد و اعلام نیاز می‌کند تا مقادیر بیشتری محصول تولید شود. این سیستم، اغلب در کارخانه‌ای که دارای تعداد زیادی مشتریان با سفارشات جزئی (کم حجم) و تقریباً ثابت است، رایج می‌باشد. در این سیستم، برنامه‌ریزی تولید (و سفارش مشتریان) بیشتر قابل پیش‌بینی است، در نتیجه موجودی‌های کمتری از مواد خام مورد نیاز است.

2) سیستم تولید کششی متوالی (Sequential Pull System):

در یک سیستم کشش متوالی، سفارشات در کارخانه، زمانی که از طرف مشتری تقاضا شوند، به مرحله اجرا می‌رسند. یعنی تمام تولیدات براساس سفارش قبلی ساخته می‌شود. این سیستم، بیشتر در کارخانه‌هایی مورد توجه است که تعداد کمی مشتریان با سفارشات عمده (تعداد بالا) و نسبتاً متغیر را دارا است. هر چند این کارخانه‌ها به موجودی کمتری از تولیدات نهایی احتیاج دارند، به میزان بیشتری از مواد خام یا محصولات نیمه تمام احتیاج خواهند داشت. زیرا که برنامه‌ریزی تولید آنها، به علت مشکل بودن تشخیص نیاز واقعی مشتریان و زمان سفارش آنها، دقیق نیست.

3) سیستم تولید کششی مرکب (Mixed Pull System):

در این روش، عناصر مشخصی از 2 سیستم فوق در کنار همدیگر استفاده می‌شود. یک کارخانه ممکن است بعضی محصولات را بر اساس سیستم جایگزینی تولید نماید و تولید محصولات دیگر را با سیستم تولید متوالی انجام دهد. به عنوان مثال، کارخانه‌ای را در نظر بگیرید که یک میزان کنترل شده از تولیدات نیمه تمام را نگهداری می‌کند اما فقط زمانی محصول نهایی را تولید می‌کند که از سوی مشتری درخواست داده شود. در چنین نمونه‌ای، کارخانه یک سیستم جایگزینی برای تولید محصولات نیمه تمام و یک سیستم تولید کششی متوالی، برای بقیه محصولات به کار می‌گیرد. سیستم تولید تویوتا (TPS) به این شیوه عمل می‌کند.

C– جریان پیوسته (Continuous Flow):

جریان پیوسته عبارت است از ارتباط صحیح فعالیت‌های دستی و ماشینی در یک جریان کاملاً یکنواخت بطوریکه فرآیندهای تولید بطور مداوم و مستمر اجرا می‌شوند و هیچگاه معطل و منتظر نخواهد ماند. به این جریان، «جریان یکی بساز یکی بفرست» نیز گفته می‌شود. در جریان پیوسته زمان معطلی و انتظار برای فرآیندها، تجهیزات و کارگران از بین خواهد رفت.

ایجاد جریان پیوسته زمانی به طراحی مجدد تولید احتیاج خواهد داشت که لازم باشد گروه‌هایی از واحدهای تولیدی در مجاورت هم قرار گیرند و یا خطوط تولید با هم تلفیق شوند تا در نتیجه آن محصولات نیمه تمام بتوانند به سرعت و به آسانی از یک مرحله تولید به مرحله بعدی حرکت نمایند.

جریان پیوسته موجب کاهش شَدید چرخه تولید می‌شود. به عنوان مثال در کارخانه Simms (تولید کالاهای ماهیگیری) با استفاده از سیستم ناب مدت چرخه تولید از 17 روز به 2 الی 3 روز تغییر یافت. یا در شرکت مبلمان‌سازی Woodland زمان مورد انتظار برای ارائه محصول از 12 هفته به یک هفته کاهش پیدا کرد.

ترکیب حرکت پیوسته و ناپیوسته:

 گاهی مواقع حرکت پیوسته برای برخی مراحل فرآیند تولید ممکن نیست. نمونه‌هایی از این موارد عبارتند از:

• زمان سیکل نابرابر که بعضی فرآیندها باید در زمان‌های بسیار کوتاه نسبت به سایر فرآیندها اتفاق بیفتد تا انواع مختلف محصولات را بتواند تحویل دهد.
• بعضی از فرآیند‌‌ها بسیار غیرمطمئن و بنابراین دارای نتایج غیرقابل پیش‌بینی هستند که ممکن است اختلاط در حرکت جریان پیوسته شود.
• بعضی از فرآیندها باید در دسته‌های بزرگ انجام شود. به عنوان مثال فرآیند خشکسازی باری، گروهی از قطعات چوبی همزمان انجام می‌شود و زمانی که قطعات از این مرحله بیرون می‌آید، بطور قطع به عنوان موجودی نگهداری خواهد شد چرا که به یکباره امکان استفاده از این گروه در مراحل بعد وجود نخواهد داشت.

D- بهبود مستمر یا کایزن (Kaizen):

برای پیاده‌سازی سیستم ناب، شرکت باید به مفهوم بهبود مستمر پایبند باشد و پروسه سازمان یافته‌ای جهت اطمینان از بهبود مستمر تدوین کند و برای دستیابی به این مهم نیز محتاج تمرکز بر ریشه‌یابی فعالیت‌های نامطلوب و پیدا کردن راه حل آنها خواهد بود.

کایزن یک سیستم ژاپنی جهت بهبود مستمر است که بر بهبودهای تصاعدی پله به پله تاکید دارد. هدف اصلی کایزن عبارت از ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر، تشخیص فرصت‌های بهبود، دادن مسئولیت به کارگران و تشویق آنان در این راه است.

1) دوایر کایزن (Kaizen Circles):

یک راه برای افزایش سطح درگیری کارکنان عبارت است از پیاده‌سازی چرخه کایزن که در آن گروه‌های 6 تا 8 نفره کارگران در حدود یک ساعت در هر هفته در طول یک بازه زمانی ملاقات کرده و راه‌های بهبود را بررسی می‌نمایند و در پایان این بازه زمانی، پیشنهادات خود را به مدیرانشان ارائه می‌کنند. در این حالت، تعامل و ارتباط فعالانه مدیران نکته اساسی در موفقیت چرخه کایزن خواهد بود.

2) نظام پیشنهادات:

راه دیگر در افزایش تعامل کارگران عبارت است از داشتن نظام پیشنهادات فعال بطوریکه افراد تشویق شوند تا پیشنهادات خود را مطرح نمایند و برای پیشنهادات موفق پاداش گیرند.

E- طرح سلولی (Cellular Layout):

در طرح تولید سلولی، تجهیزات و واحدهای تولیدی به صورت تعداد زیادی از سلول‌های بسیار مرتبط کوچک چیده می‌شوند، بطوریکه مراحل متعدد یا تمام مراحل تولید می‌تواند در یک یا مجموعه‌ای از سلول‌ها صورت بگیرد.

طرح سلولی دارای مشخصات زیر است:

1) جریان پیوسته (Continuous Flow):

یعنی جریان یکنواختی از مواد و ترکیبات درون سلول بدون هیچ زمان انتقال و انتظار وجود دارد.

2) جریان تک واحدی (One-piece Flow):

تولید سلولی یک جریان تک واحدی را نیز تعریف می‌نماید که نشان دهنده ساخت و ارسال هر قطعه در هر نوبت است.

3) کارگران چند منظوره (Multi-purpose workers):

برخلاف تولید دسته‌ای که کارگران موظف هستند یک فعالیت واحد را انجام دهند و در نتیجه نیاز به آموزش خاصی ندارند، در تولید سلولی کارگران موظف هستند تا بتوانند هر یک از پروسه‌های مختلفی را که در سلول انجام می‌شود به عهده بگیرند. از این رو، کارگران یک سلول در مورد مجموعه فعالیت‌های موجود درون سلول آموزش خواهند دید.

4) شکل u مانند (u-shape):

سلول‌ها معمولاً به صورت u شکل طراحی می‌شوند، یعنی محصول از یک انتهای u به انتهای دیگران آن جابجا می‌شوند و در طی آن کارگران به روی آن پردازش انجام می‌دهند. هدف از حالت u شکل کاهش فواصل حرکت کارگران و فواصل جابجایی محصول درون سلول می‌باشد. نقشه سلولی در دستیابی به اهداف سیستم ناب از طریق حذف تعدادی از فعالیت‌های نامطلوب پروسه تولید از جمله زمان‌های انتظار، تنگناها، انتقال و کارهای در حین انجام کمک می‌کند.

فایده دیگر تولید سلولی پاسخگویی در مورد کیفیت تولیدات است که به صورت مشخص بر عهده کارگر یا سلول گذاشته خواهد شد چرا که گروه یا کارگر نخواهد توانست واحدهای تولیدی پیشین را مقصر بداند. تعدادی از کارخانه‌ها طرح سلولی را برای بخشی از پروسه تولید خود بر می‌گزینند و نه تمام فرآیند تولید. به عنوان مثال، مراحلی که به فرآیندهای درازمدت چون گرمادهی و خشکسازی احتیاج دارند برای طرح سلولی مناسب نخواهد بود چرا که برقراری ارتباط بین چنین مراحلی با یک حرکت پیوسته (که مشخصه طرح سلولی است) امکانپذیر نخواهد بود.

F- سرپرستی ناب (Administrative Lean):

ناب مدیریتی عبارت است از کاربرد مفاهیم و ابزارهای تولید ناب برای بهبود فرآیندهای مدیریتی در کنار فرآیندهای خطوط تولید. این سیستم مشخصاً با فرآیندهای مدیریتی که تکرار می‌شوند و حجم زیادی از فعالیت‌ها را در بر می‌گیرند مرتبط است. از جمله دریافت سفارش، خرید، حسابداری و امور پشتیبانی. به هر صورت، کاربرد ناب در فرآیندهای مدیریتی نسبت به فرآیندهای تولیدی کمتر معمول است.

متدها و ابزارهای تولید ناب

A- کار استاندارد (Standard Work):

کار استاندارد (یا فرآیند استاندارد) یعنی پروسه تولید و نکات اصلی با دقیق‌ترین جزئیات تعریف شده و برای جریان پروسه شناسانده شوند تا اینکه از اختلاف‌ها و فرضیات غلط در نحوه اجرای فعالیت‌ها کاسته شود. هدف از کار استاندارد این است که فرآیند تولید هر مرتبه به یک نحو ثابت اجرا شود. برخورداری هرچه بیشتر از فرآیندهای استاندارد شده به کمپانی این فرصت را می‌دهد که ظرفیت تولید خود را بدون سردرگمی و بی‌نظمی در فرآیند تولید افزایش دهد.

در تولید ناب استاندارد کردن فعالیت‌ها چند بخش مهم دارد:

ترتیب کار استاندارد (Standard work Sequence):

در حقیقت همان ترتیبی است که باید در اجرای کار رعایت گردد، که شامل فرآیندها و روش‌های اجرا می‌شود. همچنین در فعالیت‌هایی که یک قطعه توسط یک کارگروهی تولید می‌شود، فعالیت هر بخش بطور دقیق و به ترتیبی که قطعه کامل می‌شود توضیح داده می‌شود.

زمان بندی استاندارد (Standard timing):

زمان تکت (TACT TIME) زمان ممکن تولید (زمان شیفت کاری منهای زمان‌های استراحت)، تقسیم بر تقاضای مشتری است که برای مشخص کردن و نشان دادن سرعتی که یک فرآیند باید در طول مراحل مختلف تولید انجام گیرد تا سفارش مشتری پاسخ داده شود، استفاده می‌شود. (تکت یک کلمه آلمانی است که به یک فاصله دقیق زمانی، مانند یک گام موسیقی گفته می‌شود.)

موجودی در حال ساخت استاندارد (Standard in-process inventory):

حداقل مواد اولیه‌ای است که فرآیند‌های تحت اجرا نیاز دارند تا بدون وقفه و در مدت زمان مورد نظر اجرا شوند. باید دقیق و واضح تهیه شود تا حداقل مواد اولیه مورد نیاز فراهم شوند و از اتلاف غیرضروری وقت جلوگیری شود. برای تامین منابع مورد نیاز باید حجم و دفعات نیاز به مواد اولیه و لیست‌های کانبان مورد محاسبه قرار گیرند.

معرفی فعالیت‌های استاندارد به کارگران (Communication of standard work to employees):

نکات مهم و مورد نیاز برای استاندارد کردن فعالیت‌ها نباید فقط به صورت دست نوشته باشند بلکه باید شامل عکس، نمایشگرهای بصری و حتی نمونه‌های عملی باشند. کارمندان تمایلی به خواندن متن‌های خسته‌کننده ندارند، در نتیجه باید از نمایشگرهای بصری و نمونه‌های واقعی و تصاویر تا حدی که ممکن است استفاده نمود. نکات مهم باید به صورت واضح و دقیق با ریزترین جزئیات در جزوات توضیح داده شوند.

استاندارد کردن فعالیت‌ها و انعطاف‌پذیری (Standard work and Flexibility):

بعضی کمپانی‌ها از اینکه خیلی خوب استاندارد کردن فرآیند‌های تولید، منجر به عدم انعطاف‌پذیری می‌شود اظهار نگرانی می‌کنند با وجود اینکه استاندارد کردن فعالیت‌ها به جزئیات بسیاری احتیاج دارد، اما در تولید ناب نکات اصلی فعالیت‌های استاندارد باید مرتباً به هنگام شوند تا بتوانند بهبودهای مستمر فرآیندها را نیز شامل شوند. در حقیقت کمپانی‌ها برای افزایش سرعت بهبود فرآیند‌هایشان تشویق می‌شوند. همچنین STANDARD WORK نوعاً شامل نکات مهمی برای کارگران جهت مواجهه با موقعیت‌های غیرعادی است که اینها کارگران را برای پاسخگویی منعطف نسبت به شرایط غیرعادی آماده می‌کند. برای عملی‌کردن این نکات، باید مسئولیت آماده کردن و دادن اطلاعات ضروری و کمک‌های بصری به کارگران به افرادی داده شود تا از اینکه تغییری در فرآیند تولید برای کارگران به خوبی نشان داده شده است مطمئن باشیم.

B- مدیریت بصری (visual management):

با استفاده از سیستم مدیریت بصری، کارگران شرکت به خوبی از فرآیندهای تولید و موقعیت خود در ارتباط با سایر بخش‌ها و سایر اطلاعات مهم آگاه می‌شوند و کار خود را به بهترین نحو ممکن انجام می‌دهند. نمایشگرهای بزرگ تصویری برای برقراری ارتباط با کارگران در سطح کارخانه از گزارش‌ها و راهنمایی‌های نوشتاری بسیار موثرتر هستند و بنابراین باید تا حد ممکن از آنها استفاده شود. زمانی که می‌خواهیم برای بهبود فرآیند تولید تغییراتی ایجاد کنیم، توضیحات تصویری افراد را برای درک فرآیندهای پیچیده که شامل ترتیب درست فعالیت‌ها است کمک می‌کند. این ابزارهای تصویری می‌توانند شامل لیست ذیل باشند.

• Visual Displays: نمایشگرهایی که طرح‌ها و استانداردها و اطلاعات مربوط به فرآیند تولید را به مجریان خط تولید نشان می‌دهد.
• Visual controls: نمایشگرهایی جهت کنترل فعالیت‌ها یا آگاه کردن افراد گروه از فعالیت‌ها.
• Visual process indicators: اینها فرآیند تولید صحیح و جریان درست مواد اولیه را معرفی می‌کنند.

C- کیفیت در مبدا (Quality at the source):

کیفیت در مبدا فعالیت با شعار «اولین مرتبه آن را درست انجام بده» خوانده می‌شود. کیفیت باید در پروسه تولید به نحوی پیاده شود که خطایی رخ ندهد و اگر هم خطایی به وقوع پیوست، سریعاً مشخص شود. در سیستم‌های تولید ناب اغلب معادل کلمه ژاپنی Jidoko در نظر گرفته می‌شوند. (مشکلات باید از سرچشمه‌شان مشخص و در هم آنجا رفع شوند.)

تعدادی از نکات کلیدی در این روش عبارتند از:

نظارت و کنترل در خط تولید (In-line Inspection):

مسئولیت اصلی کنترل کیفیت، توسط کارگران در خط تولید انجام می‌شود نه با گروه مجزای کنترل کیفیت که نمونه‌گیری و کنترل می‌کنند. با وجود اینکه هنوز گروه‌های مستقلی تحت عنوان کنترل کیفیت در کمپانی‌های ناب مورد استفاده قرار می‌گیرند ولی نقش آنها بسیار کمرنگ شده است. به صورت ایده‌آل هیچ واحد مستقل کنترل کیفیتی در کمپانی‌های ناب وجود ندارد به خاطر اینکه، وجود این گروه‌های مجزا نیز به نحوی اتلاف در تولید ناب به حساب می‌آید.

نظارت در مبدا (Source Inspection):

در این حالت کسانی که کیفیت را چک می‌کنند فقط خود خطاها را جستجو نمی‌کنند بلکه سرچشمه اشتباهات را نیز پیدا می‌‌کنند. برای مثال آنها باید بررسی کنند که آیا فرآیندهای استاندارد توسط کارگران به درستی اجرا می‌شود یا در حالتی که خطایی رخ داده است آنها مسئول مشخص کردن سرچشمه خطا و اشتباهات می‌باشند.

مسئولیت مشخص کارگران (Clear accountability among workers):

در تولید ناب ارتباط مستقیمی (دست به دست) بین هر بخش تولیدی پیشین با بخش تولید بعدی وجود دارد. یعنی کارگران در هر بخش تولیدی پیشین در قبال کیفیت قطعات که آنها به بخش تولیدی بعدی می‌فرستند کاملاً پاسخگو هستند و برای هر خطایی شخصاً مسئول می‌باشند.

پوکا یوکه (Poka yoke):

روش‌های ساده‌ای برای کنترل کیفیت در خط تولید (نه فقط کنترل ظاهری) که به کاربرده می‌شوند تا قطعات معیوب از مراحل فرآیند تولید عبور نکنند. درPoka yoke صد درصد قطعات به عنوان بخشی از فرآیند تولید چک می‌شوند این اندازه‌گیری‌ها در خط تولید، توسط کارگران انجام می‌گیرد.

توقف‌های هدفمند (Intentional Shutdowns):

زمانی که خطایی واقع می‌شود، خط تولید متوقف می‌شود تا سرچشمه خط پیدا شده و مرتفع شود، این عمل به ما کمک می‌کند تا فرهنگ تولید بدون خطا را تثبیت کنیم و همچنین از تولید قطعات معیوب که در بخش‌های بعدی تولید موجب خطاهای بزرگتری خواهد شد، جلوگیری می‌کنیم. برای مثال، در کمپانی تویوتا هر کارگری می‌تواند خط تولید را متوقف کند، این عمل موجب می‌شود که کارگرانی که در بخش‌های تولیدی پیشین کار می‌کنند احساس مسئولیت بیشتری داشته باشند.

D- نقشه‌برداری جریان ارزش (Value Stream Mapping):

نقشه برداری جریان ارزش مجموعه‌ای از روش‌ها برای نمایش تصویری جریان مواد و اطلاعات در فرآیند تولید است. هدف از VSM، مشخص کردن فعالیت‌های مطلوب و فعالیت‌های نامطلوب است. VSM باید آنچه را واقعاً اتفاق افتاده در مقایسه با آنچه مد نظر بوده منعکس نماید تا فرصت‌های بهبود مشخص شوند. VSM اغلب برای پروژه‌های بهبود زمان فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرد. به این خاطر که VSM بطور دقیق و واضح نشان می‌دهد که یک پروسه چگونه انجام می‌گیرد، همراه با زمان بندی دقیق و بیان مرحله به مرحله فعالیت‌ها. VSM همچنین برای آنالیز و بهبود فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرد چرا که موجب شناسایی و حذف زمانی می‌شود که فعالیت‌های نامطلوب غیرضروری، به خود اختصاص می‌دهند.

E- نظام آراستگی (The Five S):

5S مجموعه‌ای از قواعد برای محل کار است که هدف آن سازمان‌دهی محیط کار هر کارگر برای ماکسیمم کردن کارآیی اوست. پنج اصطلاح مرتبط با هم که در زبان ژاپنی عبارتند از:

1. سی ری (SEIRI): مرتب‌کردن وسایلی که مورد نیاز هستند و آنهایی که مورد نیاز نیستند به این ترتیب که وسایلی که مرتباً مورد نیاز هستند دم دست باشند.
2. سی تون (SEITON): قرار دادن لوازم ضروری را در جای خودشان. هدف از این کار کاهش حرکت کارگران در حین انجام فعالیت می‌باشد.
3. سی سو (SEISO): تمیز نگه داشتن ماشین‌آلات و محیط کاربری، جلوگیری و از بین بردن مشکلاتی که ناشی از عدم پاکیزگی است.
4. سی کت سو (SEIKETSO): تثبیت سه فرآیند قبل با به کاربردن روش‌های روشنی برای ترتیب کردن، در جای خود قرار دادن و برق انداختن.
5. شیت سوکه (SHITSUKE): تدوام پیشرفت، معرفی و شناساندن و آموزش در 5S برای حصول اطمینان از اینکه این فرآیند جزئی از فرهنگ کمپانی است. این کار ممکن است با تشکیل تیمی که مسئولیت بررسی نحوه اجرای 5S را دارد انجام گیرد.

F- کوچک کردن دسته‌های تولید (Batch size Reduction):

هدف تولید ناب این است که مواد در کوچکترین دسته‌های ممکن در سطح کارخانه در جریان باشند که با جریان تک واحدی در سلول‌ها میزان موجودی در حال ساخت بین مراحل به حداقل برسد. کوچک کردن دسته‌های تولیدی موجب می‌شود که واحد تولید نهایی دقیقاً همان چیزی را که مشتریان نیاز دارند دقیقاً در زمانی که آنها نیاز دارند تولید کند و در دسته‌های تولید کوچکتر کارگران کمتری فعالیت کرده و این باعث بیشتر شدن مسئولیت‌پذیری در میان کارگران در هر واحد می‌شود.

G– طرح تولید و انبارش در محل استفاده (Production Layout and point of use storage):

هدف تولید ناب این است که میزان حمل و نقل میان هر دو مرحله اجرایی را کاهش دهد، همچنین، فرآیندهای تحت اجرا باید از نظر موقعیت جغرافیایی در نزدیکترین مکان ممکن نسبت به مرحله بعد از خود واقع شوند. این برای آن است که نیاز به حمل قطعات کاهش یابد و انتقال اشتباه قطعات یا در دسترس نبودن قطعات مورد نیاز کاهش یابد و همچنین میزان آسیب به قطعات در اثر حمل و نقل کاهش یابد.

H- کانبان (Kanban):

کانبان یک لغت ژاپنی به معنای کارت یا علامت می‌باشد. هر کارت یا کانبان معرف قطعه یا مجموعه نیم مونتاژی است که نشان می‌دهد هر کدام از کجا آمده و به کجا می‌روند. سیستم کانبان در هر فرآیند کمیت تولید را مشخص می‌کند و این موضوع را سیستم عصبی تولید ناب می‌نامند، همچنین کانبان به کارت کنترل موجودی در یک سیستم کششی اطلاق می‌گردد.

دانش‌افزایی: آیا می‌دانید کانبان (سیستم عصبی تولید ناب) چیست؟

I- شتاب ساز (Pace maker):

در تولید ناب برای اینکه از تسطیح جریان مداوم تولید مطمئن شویم هر واحد کاری باید تولیدات را در مدت زمان مورد قبول (که نه خیلی بیشتر و نه خیلی کمتر است در مقایسه با آنچه واحد تولیدی بعدی احتیاج دارد) تحویل دهد. برای دستیابی به این اهداف، یک واحد کاری تحت عنوان Pace maker در نظر گرفته می‌شود. Pace maker سرعت تولید را برای کل خط تولید تنظیم می‌کند و سرعت مورد نظر تولید در واحدهای کاری دیگر برای هماهنگ شدن با آنچه Pace maker تعیین کرده یا کاهش می‌یابد یا افزایش.

در سیستم کششی دوباره تکمیل کن، شتاب ساز معمولاً آخرین واحد کاری است. مانند مونتاژ نهایی در کارخانه‌ها و در سیستم کششی متوالی اغلب واحد کاری نزدیک به ابتدای جریان مواد است.

J- اثربخشی کامل تجهیزات (Overall Equipment Effectiveness):

تاثیرگذاری کلی تجهیزات (OEE) ظرفیت کلی تولید یک وسیله مشخص می‌باشد. OEE را می‌توان به قسمت‌های زیر تقسیم کرد:

• نرخ قابلیت دسترسی (Availability): مدت زمانی که بطور بالقوه یک دستگاه با در نظر گرفتن زمان‌های تلف شده می‌تواند به کار گرفته شود.
• نرخ کارآیی عملکرد (Performance Efficiency): خروجی واقعی ماشین‌آلات در مقایسه با ماکسیمم ظرفیت تولیدی که در طراحی آن مد نظر بوده است یا حداکثر تولید یک دستگاه با در نظر گرفتن یک پروسه مداوم.

OEE = AVAILABILITY * PERFORMANCE EFFICIENCY

با بررسی OEE، خیلی از کمپانی‌ها ممکن است تعجب کنند از اینکه متوجه می‌شوند که راه‌های برای افزایش بازدهی ماشین‌آلات آنها وجود دارد برای مثال، آنها می‌توانند کاهش دهند:

• وقفه‌های بی‌موردی که در اثر مشکلات فنی دستگاه‌ها ایجاد می‌شود.
• اتلاف وقتی که مربوط به تنظیم دستگاه‌هاست.
• اتلاف وقت و توقف‌های بی‌مورد در فرآیند تولید که مربوط به کمبود مواد خام می‌شود که به دلیل برنامه‌ریزی ضعیف تولید می‌باشد.
• اجرای فعالیت‌های زیر حداکثر سرعت طراحی شده که به دلیل ضعف کارآمدی اپراتور، محدودیت‌های عمیق یا سایر فاکتورها می‌باشد.
• خطاهایی که به پردازش مجدد نیاز دارند.

OEE به ما برای مشخص کردن سرچشمه نارسائی‌ها و اتخاذ تصمیمات اساسی و برای نشان دادن تاثیر برنامه‌ها برای افزایش کارآیی ماشین‌آلات کمک می‌کند.

با این وجود، تولید ناب معمولاً استفاده از حداکثر بازده نیروی انسانی را به جای حداکثر بازده ماشین‌آلات هموار می‌کند. یک دلیل برای این کار است که کمپانی‌هایی که تولیدات مرکب دارند نمی‌توانند همیشه از همه ماشین‌آلات استفاده کنند مگر آنکه تجهیزات مورد نیاز برای تولید قطعات مختلف متفاوت باشد.

پیاده سازی ناب (Implementing Lean)

درگیری مدیریت ارشد (Senior management Involvement)

در هر پروژه بهبود فرآیند، سپردن مسئولیت کامل به مدیریت ارشد و حمایت از او بسیار مهم است. چرا که هنگام پیاده سازی سیستم تولید ناب مطمئناً مشکلاتی رخ می‌دهد. فقط زمانی می‌توان به رفع این مشکلات امیدوار بود که مسئولیت کامل پیاده‌سازی موفق ناب به عهده مدیریت ارشد باشد.

شروع با پیاده سازی بخشی از مفاهیم ناب (Start with a partial Implementation of lean)

بعضی کمپانی‌ها ممکن است ابتدا تعدادی از اصول تولید ناب را پیاده کنند. سپس به صورت تدریجی به سمت پیاده‌سازی کامل ناب حرکت کنند.

بعضی قدم‌های ابتدایی معمول در پیاده‌‌سازی تدریجی تولید ناب عبارتند از:

• اندازه‌گیری و نشان دادن ظرفیت و بازده ماشین‌آلات
• تعریف دقیق مراحل تولید
• پیاده‌سازی نظام آراستگی
• بازبینی طرح تولید

شروع از یک واحد کوچک (START SMALL)

کمپانی‌ها تلاش کنند تا پیاده‌سازی ناب را به صورت آزمایشی در یک بخشی کوچک از مراحل اجرایی خود شروع نمایند و سپس آن را در کل مراحل اجرایی پیاده کنند، مخصوصاً برای تغییر از سیستم تولید فشاری به کششی. برای اینکه این کار می‌تواند به صورت بالقوه منجر به بی‌نظمی شود.

استفاده از متخصصین (Use An Expert)

بهتر است که از خدمات متخصصین تولید ناب برای پیاده‌سازی این سیستم استفاده شود.

تدوین برنامه (Develop a plan)

کمپانی باید قبل از شروع به تغییر و اعمال تولید ناب، برنامه پیاده‌سازی ناب را با جزئیات و بسیار دقیق و واضح تدوین کند.

هم افزایی ناب با سایر سیستم ها

شش سیگمای ناب (Lean six sigma)

شش سیگما روش سیستماتیک پیشرفته مهمی برای بهبود پروسه‌های مختلف با استفاده از مشخص کردن ریشه نوسانات و ایرادات در فرآیند تولید که منجر به ایجاد خطاهاست و از بین بردن آن اختلاف و نوسانات برای کاهش خطاها می‌باشد. با توجه به اینکه هدف اساسی تولید ناب نیز کاهش و از بین بردن خطاهاست، ابزاری آماری و مدیریتی شش سیگما می‌تواند برای پیاده‌سازی تولید ناب مورد استفاده قرار گیرد. اغلب این دو سیستم همزمان تحت عنوان lean six sigma پیاده‌سازی می‌شوند.

ناب با ایزو (Lean with ISO 9001 : 2000)

ایزو یک سیستم مدیریت کیفیت می‌باشد که هدف آن این است که کمپانی‌ها از یکسری سیستم‌های پایه‌ای برخوردار شوند تا رضایت مشتریان را در مورد کیفیت تولیدات برآورده کنند. در مقایسه، تولید ناب می‌تواند به عنوان مکانیسم مدیریت کارآیی (بهره‌وری) شناخته شود که هدف از آن حذف همه اتلاف‌ها و ناکارآمدی‌ها (نارسایی‌ها) از فرآیند تولید می‌باشد.

با وجود اینکه اهداف در بعضی جهات همدیگر را تامین می‌کنند بطور مثال هر دو آنها باید منجر به کاهش خطا در محصولاتی که بدست مشتریان می‌رسند شوند ولی تفاوت‌های اساسی بین آنها وجود دارد. برای مثال یک کمپانی می‌تواند از 100% دستورات و قواعد پیروی داشته باشد در حالی که هنوز مقدار زیادی اتلاف و نارسایی دارد.

یک اختلاف مهم این است که ایزو نیاز دارد که در فرآیندهای تولید کمپانی‌ها در یک واحد حداقل‌هایی از استاندارد‌ها و قواعد رعایت شود در حالی که هدف اولیه ناب، بهبود مستمر در فرآیند‌های کمپانی‌ها می‌باشد و یکسری از روش‌ها را برای رسیدن به این اهداف ارائه می‌کند. باید این را در نظر داشت که ISO9001، پایه (زمینه) خوبی برای پیاده کردن ناب‌ مهیا می‌کند و البته هر دو آنها یکدیگر را تغذیه می‌کنند.