خودآگاهی چیست و چگونه آن را تقویت کنیم؟
دکتر تاشا یوریچ روانشناس، محقق و پُرفروش ترین نویسنده نیویورک تایمز است. او از اصول روانشناسی برای کمک به افراد برای آگاهی، موفقیت بیشتر، رشد و پیشرفت شرکت‌ها کمک می‌کند. او در این مقاله نتایجی را که طی تحقیقاتش درباره فواید خودآگاهی و روش تقویت آن بدست آورده است را با ما به اشتراک می‌گذارد.
به نظر می‌رسد خودآگاهی به موضوعی داغ در بحث مدیریت تبدیل شده است. تحقیقات نشان می‌دهند که وقتی ما خودمان را به وضوح می‌بینیم، بیشتر اعتماد به نفس داریم و خلاق‌تر هستیم. ما تصمیم‌های صحیح‌تری می‌گیریم، روابط قوی‌تری ایجاد می‌کنیم و به صورت موثرتر ارتباط برقرار می‌کنیم. کمتر دروغ می‌گوییم، تقلب می‌کنیم و دزدی می‌کنیم. ما کارمندان بهتری هستیم که ترفیعات بیشتری دریافت می‌کنیم و رهبرانی موثرتر هستیم که دارای کارکنانی با رضایت و شرکت‌های سودآورتر است.
به عنوان یک روانشناس سازمانی و مربی اجرایی، من تقریباً 15 سال به قدرت رهبری خودکفا علاقه‌مند بودم. من همچنین دیده‌ام که این مهارت چگونه بدست می‌آید. با این حال، زمانی که ابتدا به تحقیق در مورد خودآگاهی رسیدم، از شکاف چشمگیر بین علم و اعمال خودآگاهی شگفت زده شدم. ما در مورد بهبود این مهارت حیاتی اطلاعات بسیار کمی داریم.
چهار سال پیش، من و تیم محققانم یک تحقیق علمی در سطح گسترده‌ای از خودآگاهی را آغاز کردیم. در 10 تحقیق جداگانه نزدیک به 5,000 شرکت کننده، بررسی شد تا ببینیم که خودآگاهی واقعاً چیست؟ چرا ما به آن نیاز داریم؟ و چگونه می‌توانیم آن را تقویت کنیم؟
تحقیقات ما بسیاری از نکات شگفت‌آور، افسانه‌ها و حقایقی را در مورد خودآگاهی و آنچه که برای بهبود آن لازم است، نشان می‌دهد. ما متوجه شده‌ایم که حتی اگر بیشتر افراد اعتقاد داشته باشند که از خودشان آگاهی دارند، خودآگاهی یک کیفیت بسیار نادر است. ما تخمین می‌زنیم که فقط 10 تا 15 درصد از افرادی که در تحقیق ما شرکت کردند در واقع با معیارهایمان هماهنگی دارند. سه نتیجه بطور خاص جلوه کرد و این نتایج به ما کمک می‌کند تا رهبران را برای بهتر دیدن خودشان راهنمایی کنیم.
1) دو نوع از خودآگاهی وجود دارد.
برای 50 سال گذشته محققان از تعاریف مختلف خودآگاهی استفاده کرده‌اند. به عنوان مثال، برخی آن را توانایی نظارت بر دنیای درونی می‌دانند. در حالی که دیگران آن را به عنوان حالت موقت هوشیاری از خود می‌شناسند. دیگران آن را به عنوان تفاوت بین اینکه چگونه ما خودمان را ببینیم و چگونه دیگران ما را می‌بینند، توصیف می‌کنند.
بنابراین قبل از اینکه بتوانیم در مورد چگونگی بهبود خودآگاهی تمرکز کنیم، باید این یافته‌ها را با هم ترکیب کرده و یک تعریف جامع را به وجود بیاوریم.
در سراسر مطالعاتی که مورد بررسی قرار دادیم، دو دسته گسترده از خودآگاهی به وجود آمد. دسته‌ی اول که ما آن را خودآگاهی داخلی نامیدیم، نشان دهنده این است که چگونه به وضوح می‌توانیم ارزش‌ها، احساسات، آرزوهای خود را مطابق با محیط، واکنش‌ها (از جمله اندیشه‌ها، احساسات، رفتارها، نقاط قوت و ضعف‌ها)، و تاثیر بر دیگران را می‌بینیم. ما دریافتیم که خودآگاهی داخلی با رضایت بیشتر در شغل، روابط و کنترل شخصی و اجتماعی و خوشبختی همراه است و با اضطراب، استرس و افسردگی رابطه منفی دارد.
دسته‌ی دوم، خودآگاهی خارجی، به معنی درک این است که چگونه دیگران ما را از نظر فاکتورهای ذکر شده می‌بینند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که افرادی که می‌دانند چگونه دیگران آن‌ها را می‌بینند، مهارت بیشتری در نشان دادن همدلی و دیدگاه‌های دیگران دارند. برای رهبرانی که خود را از منظر کارکنانشان می‌بینند، کارکنان با آن‌ها رابطه‌ای بهتر دارند، احساس رضایت بیشتری نسبت به آن‌ها دارند و بطورکلی آن‌ها را موثرتر می‌بینند.
آسان است فرض کنیم که داشتن یک نوع آگاهی، بدین معنی است که از دیگری نیز برخورداریم. اما تحقیقات ما عملاً هیچ ارتباطی بین این دو پیدا نکرده است. در نتیجه، ما چهار نمونه از رهبری را شناسایی می‌کنیم، که هر کدام با مجموعه‌ای متفاوت از فرصت برای بهبود و تقویت همراه است.
هنگامی که بحث خودآگاهی داخلی و خارجی به میان می آید، ممکن است یکی را از دیگری با ارزش‌تر بپنداریم. اما رهبران باید بطور واضح و دقیق روی دید خود و بازخورد برای درک دید دیگران از خودشان کار کنند. افراد دارای خودآگاهی بالا که ما با آن‌ها مصاحبه کردیم، بطور متمرکز در تعادل این دو دسته تلاش می‌کردند.
به عنوان مثال جرمایا، مدیر بازاریابی در اوایل دوران حرفه خود در درجه اول بر خودآگاهی داخلی متمرکز بود و تصمیم گرفت که کار خود را در حسابداری ترک کند تا اشتیاقش برای بازاریابی را دنبال کند. اما هنگامی که فرصتی برای دریافت بازخورد در طی دوران آموزشی شرکت داشت، متوجه شد که به اندازه کافی بر چگونگی نشان دادن خودش متمرکز نیست. پس از آن جرمایا از اهمیت مشابهی در هر دو نوع خودآگاهی برخوردار است که به اعتقاد او کمک کرده است تا به سطح جدیدی از موفقیت و تکامل برسد.
به عبارت دیگر خودآگاهی فقط یک حقیقت نیست بلکه تعادل ظریف بین دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است.
2) تجربه و قدرت، خودآگاهی را متوقف می‌کنند.
برخلاف باور عمومی، مطالعات نشان داده‌اند که مردم همیشه از تجربه یاد نمی‌گیرند. تخصص به مردم کمک نمی‌کند که اطلاعات نادرست را ریشه‌کن کنند. همچنین دیدن خودمان به عنوان فردی بسیار با تجربه، می‌تواند ما را از انجام تکالیف، گرفتن مشاوره و زیر سوال بردن فرض‌هایمان بازدارد.
همان‌طور که تجربه منجر به اعتماد به نفس کاذب در مورد عملکردمان می‌شود، همچنین می‌تواند ما را در مورد سطح آگاهی از خود به اشتباه بیندازد. به عنوان مثال، یک مطالعه نشان داد که مدیران با تجربه در ارزیابی اثربخشی رهبری نسبت به مدیران بی‌تجربه دقت کمتری داشتند.
اگرچه اکثر مردم بر این باورند که از خودشان آگاه هستند، تنها 10 تا 15 درصد از افرادی که در تحقیق ما شرکت کردند، با معیارهایمان هماهنگ هستند.
بطور مشابه، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که مهارت و توانایی‌های خود را بیش از حد ارزیابی کنند. یک تحقیق با بیش از 3,600 رهبر در زمینه‌های مختلف صنایع نشان داد که در مقایسه با رهبران سطح پایین، رهبران سطح بالاتر، مهارت‌های خود را (در مقایسه با دیدگاه دیگران) بیش از حد ارزیابی می‌کنند. در حقیقت، این الگو برای 19 نفر از 20 نفر مورد بررسی از نظر خودآگاهی احساسی، خودارزیابی دقیق، همدلی، اعتماد و عملکرد رهبری محاسبه شد.
محققان دو توضیح اولیه برای این پدیده پیشنهاد کرده‌اند. اولاً با توجه به سطح آن‌ها، رهبران ارشد افراد کمتری بالای خود دارند که می‌تواند بازخورد دقیق را به آن‌ها ارائه دهند. دوم، هرچه قدرت یک رهبر بیشتر باشد، مردم نمی‌توانند به راحتی بازخورد سازنده به آن‌ها بدهند، زیرا می‌ترسند به کارشان آسیب برساند. همان‌طور که جیمز اوتول، استاد کسب‌وکار، گفته است که با افزایش قدرت، تمايل به گوش کردن یک فرد کاهش می‌‌یابد. زيرا آن‌ها فکر می‌کنند بیشتر از کارکنانشان می‌دانند و يا گرفتن بازخورد با هزینه‌ای همراه است.
اما لزوماً این گونه نیست. یک تجزیه و تحلیل نشان داد که موفق‌ترین رهبران، با بررسی 360 درجه از اثربخشی رهبری، از طریق تماشای انتقادات مکرر انتقادی (از کارفرمایان، همکاران، کارکنان، هیئت مدیره و…)، خودآگاه‌تر می‌شوند و از منظر دیگران به عنوان فردی موثر دیده می‌شوند.
به همین ترتیب، در مصاحبه‌هایمان، متوجه شدیم که افرادی که خودآگاهی خود را بهبود می‌بخشند، این کار را از طریق گرفتن بازخورد از منتقدان دوست داشتنی (یعنی افرادی که در ذهنشان بهترین‌ها را دارند و مایل به گفتن حقیقت هستند) انجام می‌دهند. به منظور اطمینان از اینکه که آن‌ها بر اساس نظر فردی بیش از حد واکنش نشان نمی‌دهند، آن‌ها همچنین این بازخورد را با دیگران نیز چک می‌کنند.
3) درون‌گرایی همیشه خودآگاهی را بهبود نمی‌بخشد.
همچنین بطور گسترده‌ای فرض می‌شود که درون‌گرایی، بررسی علل افکار، احساسات و رفتارهایمان، خودآگاهی را بهبود می‌بخشد. هرچه باشد، چه راهی برای شناختن خودمان بهتر از تفکر درباره اینکه چرا ما بدین گونه رفتار می‌کنیم، است؟
با این حال یکی از شگفت‌آورترین یافته‌های تحقیق ما این است که افرادی که به درون‌گرایی می‌‌پردازند کمتر خودآگاه هستند. این تحقیق نشان می‌دهد که درون‌گرایی رضایت شغلی و سلامت را بدتر می‌کند. سایر تحقیقات نیز الگوهای مشابهی را نشان می‌دهند.
مشکل درون‌گرایی بی‌اثر بودن آن نیست، بلکه مشکل آن این است که اکثر مردم آن را به درستی انجام نمی‌دهند. برای درک این موضوع، بیایید به شایع‌ترین سوال درون‌گرایی نگاهی بیندازیم: «چرا؟». ما این سوال را هنگامی که می‌خواهیم احساساتمان (چرا من کارمند A را بیشتر از کارمند B دوست دارم؟) و یا رفتارمان (چرا من در مقابل آن کارمند از کوره در رفتم؟) و یا نگرشمان (چرا من مخالف این معامله هستم؟) را درک کنیم، می‌پرسیم.
به نظر می‌رسد، چرا یک سوال بی‌فایده برای رسیدن به خودآگاهی است. تحقیقات نشان داده‌اند که ما نمی‌توانیم به سادگی به بسیاری از افکار ناخودآگاه، احساسات و انگیزه‌هایی که به دنبال آن هستیم، دسترسی پیدا کنیم و به خاطر اینکه تفکرات بسیاری خارج از آگاهی ما به دام افتاده‌‌اند، ما تمایل به ابداع پاسخ‌هایی داریم که به نظر درست اما اغلب اشتباه هستند. به عنوان مثال، پس از یک عصبانیت غیرقابل توصیف نسبت به اعمال یکی از کارمندان، یک مدیر جدید ممکن است به این نتیجه برسد که این اتفاق به دلیل نالایق بودن او در مدیریت رخ داده است اما در صورتی که این اتفاق به دلیل پایین آمدن قند خون او رخ داده است.
در نتیجه، مشکل پرسیدن «چرا» در اینکه کارهای ما چقدر اشتباه است نیست، بلکه مشکل این است که ما چقدر نسبت به درستی کارهایمان اعتماد داریم. ذهن انسان بندرت به روش عقلانی عمل می‌کند و قضاوت‌های ما بندرت آزاد از تعصب هستند. ما تمایل داریم تا روی هر بینشی که پیدا می‌کنیم بدون زیر سوال بردن اعتبار و یا ارزش آن بینش، آن را قبول کنیم. ما شواهد متناقض را نادیده می‌گیریم و افکار خود را به زور مطابق با تفاسیر اولیه‌مان وفق می‌دهیم.
یکی دیگر از پیامدهای منفی پرسیدن چرا، به ویژه هنگام تلاش برای توضیح یک نتیجه ناخواسته، این است که چرا افکار منفی بی‌حاصل را به درون ذهن ما دعوت می‌کند؟ تحقیقات ما نشان می‌دهد، احتمال گرفتاری افراد بسیار درون‌گرا در الگوهای ژرف‌اندیشی بسیار زیاد است. به عنوان مثال، اگر کارمندی که گزارش عملکرد بدی را از کار خود دریافت کرده است، از خود بپرسد چرا من چنین گزارش بدی را دریافت کردم؟، آن‌ها به احتمال زیاد در عوض ارزیابی منطقی نقاط قوت و ضعف خود، روی ترس‌ها، کاستی‌ها و مشکلات خود متمرکز می‌شوند. (به همین علت، افرادی که بطور مکرر خودآزمایی می‌کنند، افسرده‌تر، مضطرب‌تر هستند و معمولاً از سلامت کامل برخوردار نیستند.)
بنابراین اگر «چرا» سوال درست و منطقی برای خودآگاهی نیست، آیا سوال بهتری نیز وجود دارد؟ گروه تحقیقاتی من، صدها صفحه از نوشته‌های مصاحبه با افراد بسیار خودآگاه را بررسی کردند تا ببینند آیا روش آن‌ها برای درون‌گرایی متفاوت بوده‌اند یا خیر. در واقع یک الگو کاملاً مشخص در این نوشته‌ها وجود داشت. اگرچه کلمه چرا کمتر از 150 بار دیده شد، کلمه چه بیش از 1,000 بار در این مصاحبه‌ها به چشم آمد.
بنابراین، برای افزایش خودآگاهی سازنده و کاهش ژرف‌اندیشی بی‌حاصل، ما باید به جای پرسیدن چرا از خود بپرسیم: چه چیزی؟. سوال‌هایی که با چه شروع می‌شوند به ما کمک می‌کنند تا هدف‌محور باشیم. روی آینده تمرکز کنیم و قدرتمند بمانیم تا بر اساس بینش جدید خود عمل کنیم.
به عنوان مثال، از نظر خوزه، یکی از کهنه‌کارهای صنعت سرگرمی که ما از او مصاحبه کردیم و او شخصی بود که از کار خود متنفر بود، در جایی که خیلی‌ها درگیر این سوال بودند که چرا احساس بسیار بدی دارم؟ او پرسید چه شرایطی باعث می‌شوند که من حس بدی داشته باشم و این شرایط چه وجه مشترکی با یکدیگر دارند؟ او متوجه شد که هرگز در شغل فعلی خود خوشحال نخواهد بود. این طرز تفکر به او شجاعت این را داد که به دنبال یک شغل جدید و رضایت‌بخش‌تری در مدیریت ثروت برود.
همچنین، رابین، مدیر خدمات مشتریان که تازه کار بود، نیاز به درک یک بازخورد منفی که از یک کارمند دریافت کرده بود، داشت. به جای اینکه بپرسد چرا درباره من چنین حرفی زدی؟ رابین پرسید چه اقداماتی را باید انجام دهم تا در آینده کار خود را بهتر انجام دهم؟ این طرز فکر به آن‌ها کمک کرد تا به جای تمرکز بر الگوهای ناکارآمد گذشته، به سمت راه‌حل حرکت کنند.
خودآگاهی تنها یک حقیقت نیست، بلکه یک تعادل ظریف بین دو دیدگاه متمایز و حتی رقابتی است.
مورد نهایی، پائول است که کسب‌وکاری که اخیراً خریداری کرده بود، دیگر سودآور نبود. در ابتدا تنها سوالی که می‌توانست از خود بپرسد این بود که چرا من نتوانستم وضعیت را تغییر دهم؟ اما او به سرعت متوجه شد که برای غم و اندوه وقت و انرژی ندارد. او باید متوجه می‌شد که باید پس از این چه کار کند. شروع به پرسیدن این سوال کرد که من برای حرکت به جلو چه کاری باید انجام دهم تا تاثیرات منفی روی کارکنان و مشتریانمان را به حداقل برسانم؟
او برنامه‌ای را سرهم کرد و توانست راه‌هایی خلاقانه برای حداکثر سوددهی به دیگران را پیدا کند. این در حالی بود که به آرامی کسب‌وکار را به پایان خود نزدیک می‌کرد. هنگامی که همه چیز تمام شد، با استفاده از آنچه که از تجربه‌اش آموخته بود، خود را به چالش کشید. پاسخ‌هایش به او کمک کرد تا از اشتباهات مشابه در آینده جلوگیری کند و همچنین به دیگران کمک کرد تا از آن‌ها درس بگیرند.
این یافته‌های کیفی توسط تحقیقات کمّی دیگر پشتیبانی شده‌اند. در یک مطالعه، روانشناس جی.جورجی هیکسون و ویلیام سوان به گروهی از دانشجویان دوره کارشناسی در آزمون‌شان بازخوردی منفی دادند که شامل «اجتماعی بودن، دوست‌یابی و داشتن شخصیتی جالب» می‌شد. پس از آن به بعضی از آن‌ها وقت داده شد تا درباره اینکه چرا آن‌ها این‌گونه هستند فکر کنند. در حالی که از دیگران خواستند تا فکر کنند که چگونه فردی هستند؟ هنگامی که محققان از آن‌ها خواستند که بازخورد خود را به دقت ارزیابی کنند، دانشجویانی که از سوال چرا استفاده کردند، تمامی انرژی خود را صرف پیدا کردن دلیلی برای مشکلات خود کردند و چیزهایی را که یاد گرفته بودند را نادیده گرفتند. اما دانشجویانی که از سوال چه استفاده کردند اطلاعات جدید را پذیرفتند و سعی کردند تا از این اطلاعات چیزهای جدیدی یاد بگیرند.
نتیجه‌گیری نسبتاً جسورانه هیکسون و سوان این بود که: «فکر کردن درباره اینکه چرا یک شخص به گونه‌ای که هست رفتار می‌کند، ممکن است حتی بهتر از اینکه شخصی به هیچ عنوان درباره خود فکر نکند، نباشد.»
تمامی این مطالعات ما را به این نتیجه می‌رساند که رهبرانی که روی ساختن خودآگاهی داخلی و خارجی تمرکز می‌کنند، همان افرادی که به دنبال بازخوردی صادقانه از طرف، منتقدان خیرخواه هستند و به جای پرسید چرا، چگونگی یک رفتار را زیر سوال می‌برند، می‌توانند به وضوح خود را ببینند و از پاداش‌های فراوانی که خودآگاهی ارائه می‌دهد، استفاده کنند. اهمیتی ندارد که ما چه مقدار پیشرفت می‌کنیم، همیشه چیزی برای یادگیری وجود دارد. این یکی از ویژگی‌هایی است که سفر خودآگاهی را بسیار هیجان‌انگیز می‌کند.
