چکیده کتاب از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی؛ چرا برخی شرکت ها پیشرفت می کنند و برخی دیگر نه (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t) نوشته جیم کولینز (James C. Collins) در سال 2011 منتشر شده است و توضیح می دهد که چگونه شرکت هایی که سال ها عملکرد متوسطی داشتند، پیشرفت کرده و چه عواملی موجب تمایز آنها از شرکت های رقیب شان شده است؟

جیم کولینز نویسنده کتاب از خوب به عالی، سخنران و مشاوری است که در مدرسه بازرگانی دانشگاه استنفورد تدریس کرده و در مجلات فورچون، بیزینس ویک و هاروارد بیزینس ریویو هم می نویسد.

قبل از نگارش کتاب از خوب به عالی، جیم کولینز کتابی نوشته بود که توضیح می داد شرکت های عالی چگونه عملکرد ممتاز خود را حفظ کرده و عالی باقی می مانند. اما بیشتر شرکت ها اساساً عالی نیستند یا اینکه از ابتدا عالی شروع نکرده اند. بنابراین سوالی که مطرح می شود این است: شرکت ها چگونه از خوب به عالی تبدیل می شوند؟ تفاوت آنها با شرکت هایی که در بهترین حالت متوسط باقی می مانند چیست؟

جیم کولینز و تیم تحقیقاتی اش برای پاسخ به این سوالات سه گروه از شرکت های آمریکایی را طی پنج سال مورد مطالعه قرار دادند.

شرکت های خوب به عالی که قبل از تصمیم به عالی شدن به مدت 15 سال عملکردی متوسط یا زیر آن در بازار سهام داشتند، طی 15 سال بعدی سه برابر متوسط بازار سرمایه سود کسب کردند. شرکت های مورد مقایسه که فرصت های یکسانی با شرکت های خوب به عالی داشتند، یا متوسط باقی ماندند و یا پسرفت کردند. همچنین شرکت هایی که پیشرفت کوتاهی از خوب به عالی داشتند، اما دوباره به عقب برگشتند و در سطحی پایین تر از متوسط بازار سرمایه باقی ماندند.

کولینز و تیمش طی مطالعه خود حدود 6000 مقاله مطبوعاتی و 2000 صفحه مصاحبه مدیران شرکت ها را بررسی کردند. آنها می خواستند کشف کنند شرکت های خوب به عالی چه تفاوتی با دیگران دارند و در نتیجه به پیشرفت شرکت های دیگر هم کمک کنند. در ادامه شما می توانید خلاصه کتاب از خوب به عالی را مطالعه نمایید.

یافتن یک مفهوم خارپشت ساده، مسیر روشنی برای دنبال کردن فراهم می کند.
تصور کنید روباهی حیله گر می خواهد یک خارپشت شکار کند و هر روز با حمله های غافلگیر کننده و تاکتیک های هوشمندانه شانس خود را امتحان می کند. واکنش خارپشت همیشه یکسان است و به یک گلوله تیغ تیغی غیر قابل شکست تبدیل می شود. ادامه دادن همین استراتژی ساده دلیل پیروزی هر روزه خارپشت است. شرکت های خوب به عالی با پرسیدن سه سوال کلیدی از خود، از همان مفهوم ساده خارپشت استفاده می کنند:

1. در چه چیز می توانیم بهترین در جهان باشیم؟
2. نسبت به چه چیز می توانیم شیفته و مشتاق باشیم؟
3. شاخص اقتصادی مهمی که باید روی آن متمرکز باشیم، چیست؟

شرکت های خوب به عالی بعد از حدود چهار سال بالاخره در نقطه تلاقی این سه سوال، مفهوم خارپشت مختص خود را یافتند. بعد از آن، هر تصمیمی در شرکت در راستای همان مفهوم گرفته می شد و موفقیت به دنبالش می آمد.

داروخانه های زنجیره ای والگرین را در نظر بگیرید. شرکت تصمیم گرفت تبدیل به بهترین و راحت ترین داروخانه با سود بالا به ازای هر مراجعه شود. این مفهوم خارپشت والگرین بود، و با دنبال کردن آن به صورت مداوم، توانست در بازار سرمایه جلو بیفتد. رقیب شرکت، اکرد فارمسی مفهوم خارپشت را نداشت و در چندین جهت نادرست رشد کرده بود که باعث شد در نهایت استقلالش را به عنوان یک شرکت از دست بدهد.

موفقیت از تعداد زیادی حرکت کوچک در جهت درست بدست می آید.
به صورت پیش فرض تصور می شود شرکت های خوب به عالی، با تحولی شَدید و ناگهانی به موفقیت رسیده اند. اما خود شرکت ها اغلب متوجه نبودند که درست وسط فرآیند تغییر هستند. تحول آنها شعار مشخص، رویدادی ویژه یا برنامه تغییر نداشت.

در عوض، موفقیت آنها حاصل حرکاتی کوچک و رو به جلو در جهت استراتژی یا همان مفهوم خارپشت شان بود. این بهبودهای کوچک نتایج مثبت به همراه داشت و به افراد انگیزه تلاش بیشتر می داد تا جایی که به سرعت لازم برای ایجاد یک تحول برسند. ایمان خدشه ناپذیر و پایبندی به مفهوم خارپشت با چرخه تکرار شونده انگیزه و پیشرفت، تغذیه می شد.

شرکت نوکور، تولید کننده فولادی است که توانست در بازار سرمایه جلو بیفتد. نوکور بعد از دست و پنجه نرم کردن با تهدید ورشکستگی در 1965، فهمید که می تواند با استفاده از مینی میل ها، فولاد را ارزان تر و بهتر تولید کند. مینی میل ساخته شد، مشتریان جذب شدند، مینی میل دوم ساخته شد، مشتریان بیشتر شدند و این چرخه ادامه پیدا کرد. مدیر ارشد اجرایی کن ایورسون، در 1975 دریافت که اگر در همان جهت به حرکت ادامه دهند، تبدیل به سودآورترین شرکت فولاد آمریکا خواهند شد. کسب هدف دو دهه طول کشید اما بالاخره اتفاق افتاد.

شرکت های مقایسه شده به تلاش مداوم و تدریجی در یک جهت اعتقاد ندارند، بلکه سعی می کنند با تغییرات ناگهانی و شَدید و خریدهای هنگفت به موفقیت برسند. از آنجا که این نتایج پایدار نیستند، دلسرد و ناامید شده و انگیزه ای برای حرکت تدریجی و بعد از مدتی شتاب گرفتن را ندارند.

فناوری های جدید فقط روند کسب هدف را تسریع می کنند، خود هدف نیستند.
شرکت های خوب به عالی از فناوری های نو برای تقویت حرکت خود به سمت هدف استفاده می کنند، اما هرگز اجازه نمی دهند فناوری تعیین کننده جهت حرکت شان باشد. آنها فناوری را ابزار رسیدن به هدف می بینند، نه خود هدف. شرکت های مقایسه ای اغلب فناوری را تهدید می بینند و نگران هستند که در رقابت های تکنولوژیک عقب بمانند. آنها در بکارگیری فناوری شتاب زده عمل کرده و بدون برنامه مشخص آن را وارد شرکت می کنند.

اما شرکت های خوب به عالی، ابتدا با دقت تصمیم می گیرند که آیا فناوری جدید حرکت آنها را در مسیرشان تسریع می کند یا نه. اگر چنین باشد، در آن فناوری پیشرو می شوند، در غیر این صورت یا آن را نادیده می گیرند یا صرفاً مطابق با متوسط صنعت خود از آن استفاده می کنند.

داروخانه های زنجیره ای والگرین، نمونه خوبی از بهره برداری درست از فناوری های جدید است. در ابتدای دوران شکوفایی کسب و کارهای آنلاین، داروخانه مجازی drugstore.com تاسیس شد. کُندی شرکت والگرین در آنلاین کردن کسب و کارش باعث شد 40 درصد ارزش سهامش را از دست بدهد و برای بکارگیری تکنولوژی تحت فشار قرار بگیرد. شرکت قبل از اقدام خوب بررسی کرد که حضور در دنیای مجازی چگونه می تواند به تداوم استراتژی اولیه شرکت کمک کند. او به دنبال تجربه خرید از داروخانه و افزایش سود به ازای هر مراجعه بود. یکسال بعد، walgreens.com راه اندازی شد و همان استراتژی اولیه شرکت را از طریق نسخه های آنلاین ارتقاء داد. شرکت drugstore.com تقریباً تمام ارزش اولیه خود را طی یکسال از دست داد، اما والگرین دوباره قدرت گرفت و در همان یکسال ارزش سهامش را دو برابر کرد.

رهبران سطح 5، موتور محرک تغییرات موفق از خوب به عالی هستند.
همه شرکت های خوب به عالی از رهبری سطح پنج طی حرکت خود بهره مند بودند. رهبران سطح 5 شخصیت قوی دارند، در کار تیمی عالی عمل می کنند و مدیران موثری هستند. علاوه بر این، آرمان های بزرگی هم برای شرکت در سر دارند. همزمان متواضع هم هستند. به شدت به نتایج اهمیت می دهند و می خواهند عملکرد شرکت پیوسته بهبود یابد.

رهبران سطح 5، بیش از هر چیز خود را عضوی از تیم می دانند، همه را در موفقیت های شرکت سهیم می کنند و بیش از حد بر نقش خود تاکید نمی ورزند. البته در برابر کوچک ترین کاستی ها خود را مسئول می دانند.

داروین اسمیت توانست شرکت کیمبرلی کلارک را تبدیل به یکی از شرکت های پیشرو در صنعت محصولات سلولزی و بهداشتی در دنیا کند. او هرگز نخواست از خود یک قهرمان یا فردی مشهور بسازد. مثل کشاورزها لباس می پوشید و تعطیلات را در مزرعه کار می کرد و از معاشرت با لوله کش ها و برق کارها لذت می برد. در مقابل، دو شرکت از گروه سه تایی شرکت های مقایسه ای، مدیرانی متکبر داشتند که به موفقیت بلندمدت شرکت لطمه زدند. این آسیب بیشتر از همه در برنامه ریزی برای جانشینی خود را نشان داد. به عنوان مثال استنلی گوالت، مدیر موفق، مشهور و مستبد، آنقدر به تیم مدیریت بی توجه و بی اعتنا بود که شرکت رابرمید تحت مدیریت جانشین او شکست سنگینی تجربه کرد.

قرار دادن افراد درست در جای درست پایه و اساس تعالی است.
سوال مهم این است که چه کسی باید کاری را به عهده بگیرد. تحول از خوب به عالی همیشه با آوردن افراد درست به شرکت و خارج کردن افراد نامناسب آغاز می شود، حتی قبل از روشن شدن مسیر. افراد درست و مناسب نهایتاً مسیر موفقیت را پیدا خواهند کرد. وقتی دیک کولی مدیر اجرایی ولزفارگو شد، دریافت که نمی تواند تغییرات عمده ناشی از مقررات زدایی قریب الوقوع در صنعت بانکداری را تحلیل و بر اساس آنها عمل کند. اما استدلالش این بود که اگر بهترین افراد را وارد شرکت کند، بالاخره با هم راهی پیدا خواهند کرد. درست فکر می کرد. شرکت موفقیتی بی سابقه کسب کرد و وارن بافت مدیران ولزفارگو را بهترین تیم مدیریت در کسب و کار خواند.

شرکت های خوب به عالی، بیشتر به دنبال افرادی با شخصیت مناسب می گردند تا توانایی های حرفه ای، چون معتقد هستند افراد درست را می توان تربیت کرد و آموزش داد.

با استخدام افراد درست، شرکت نگران انگیزه دادن به آنها نخواهد بود. کافی است محیطی خلق کنند که سخت کوشان را جذب و تنبل ها را از دور خارج کند. شرکت های خوب به عالی، حتی در مواقع نیاز فوری هم افراد نامناسب را استخدام نمی کردند و در مقابل حتی وقتی شغل مشخصی برای افراد مناسب سراغ نداشتند، آنها را وارد شرکت می نمودند. این شرکت ها به محض تشخیص یک نیروی نادرست، وارد عمل می شدند، یا فرد را خارج می کردند یا جایگاه دیگری برایش پیدا می کردند. تاخیر در اقدام فقط باعث سرخوردگی و دلسردی سایر اعضای تیم می شود.

موفقیت مستلزم رویارویی با واقعیات تلخ و در عین حال حفظ اراده و ایمان است.
شرکت های خوب به عالی مصداقی از پارادوکس استاکدیل هستند، شرایطی که به نام یکی از دریاسالاران آمریکایی که در جنگ ویتنام دستگیر شد، نام گذاری شده است. یک افسر عالی رتبه که در زندان بد نام هانوی هیلتون بازداشت شده بود، تحت آزار و شکنجه مکرر دشمن قرار داشت و نمی دانست دوباره خانواده اش را خواهد دید یا نه. او با وجود این شرایط وخیم هرگز امیدش را به رهایی از دست نداد. البته او مانند همبندی هایش اسیر خوش بینی های احمقانه مبنی بر نجات یافتن به دست مسیح هم نشد. استاکدیل بعدها دوام آوردنش در آن شرایط را مدیون رویارویی با واقعیت تلخ و همزمان حفظ امید و ایمان عنوان کرد.

شرکت های خوب به عالی هم به همین ترتیب با واقعیات سخت دنیای تجارت روبرو شدند بدون اینکه باور و ایمان خود را به موفقیت از دست بدهند. این شرکت ها با شرایط دشواری چون رقابت های نفس گیر و تغییرات ناگهانی در قوانین تجارت دست و پنجه نرم کردند، به جای مخفی شدن با سینه سپر جنگیدند و همزمان روحیه خود را هم حفظ کردند. به عنوان مثال وقتی شرکت پروکتراند گمبل وارد بازار محصولات سلولزی شد، دو شرکت بزرگ فعال در بازار واکنش بسیار متفاوتی نشان دادند. رهبر بازار، اسکات پیپر، بازی را واگذار کرد چرا که خود را قادر به رقابت با غولی مثل پروکتراند گمبل نمی دید. شرکت سعی کرد که به محصولاتش تنوع دهد و در گروه های محصولی که پروکتراند گمبل وارد آن نشده بود، فعالیت کند. اما کیمبرلی کلارک، رقیب دیگر از این فرصت برای رقابت به بهترین شکل استفاده کرد و آنقدر به خود مطمئن بود که در یکی از جلساتش یک دقیقه سکوت برای شرکت پروکتراند گمبل درخواست کرد!

نتیجه این بود که دو دهه بعد، کیمبرلی کلارک شرکت اسکات پیپر را خرید و در شش گروه از هشت گروه محصول از پروکتراند گمبل پیشی گرفت.

رهبران باید شرایطی ایجاد کنند که در آن حقایق تلخ، بی ترس و تردید مطرح شوند.
یک رهبر قوی و کاریزماتیک فردی است که اطرافیانش هیچ ترس و تردیدی از در میان گذاشتن حقایق ناگوار با او نداشته باشند.

رهبران در جلسات مدیریتی باید برای سوال های خود منتظر نظرات واقعی افراد باشند نه جواب های آماده و کلیشه ای. همچنین باید بحث و تبادل نظر را تشویق و تقویت کنند تا بهترین تصمیمات گرفته شود.

پیتنی بوز را در نظر بگیرید که از یک تولید کننده ماشین مهرزن که در آستانه از دست دادن انحصارش بود به یکی از بزرگترین فعالان بازار مدیریت اسناد تبدیل شد و در بازار سهام جلو افتاد. اما مدیران شرکت در جلسات خود به جای جشن گرفتن موفقیت، در مورد مسائل مهم و واقعیت های نگران کننده بازار حرف می زدند.

وقتی اشتباهی رخ می دهد، باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد تا ریشه آن پیدا شود، اما سرزنش کاری از پیش نمی برد چون افراد را به پنهان کردن واقعیات تشویق می کند. مکانیزم های پرچم قرمز که وجود سیگنال های بحرانی را در کسب و کار هشدار می دهند، مدیران را وادار می کنند که به واقعیات ناگوار توجه بیشتری نشان دهند.

شرکت های خوب به عالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت های مقایسه ای نداشتند، بلکه فقط شجاعانه با اطلاعات روبرو شده و صادقانه دست به کار حل مشکل شدند.

برای پایبندی به مفهوم خارپشت، انضباط شخصی دقیق مورد نیاز است.
دیو اسکات یک ورزشکار سه رشته ای است که در دوران فعالیت حرفه ای خود هر روز 75 مایل دوچرخه سواری می کرد، 17 مایل می دوید و 12 مایل شنا می کرد. با وجود رژیم سخت و فرساینده اش آنقدر خودساخته و منضبط بود که وعده پنیر خامه ای روزانه اش را قبل از خوردن آب می کشید تا مصرف چربی اش را به حداقل برساند.

شرکت های خوب به عالی پُر از افرادی با همین درجه از سخت کوشی و اراده هستند که بی وقفه در راستای استراتژی شرکت (همان مفهوم خارپشت) تلاش می کنند. شرکت ولزفارگو (خدمات بانکداری) هم نمونه خوبی است. زمانی که دریافته بودند کارآیی عملیات به زودی به مهم ترین فاکتور تعیین کننده در دنیای بانکداری تبدیل می شود، حقوق مدیران به سرعت ثابت شد، هواپیماهای جت شرکت فروخته شدند و سالن غذاخوری مدیران با یک غذاخوری دانشجویی جایگزین شد. مدیر اجرایی حتی کارمندانی که گزارش ها را در پوشه های فانتزی گران قیمت تحویل می دادند، توبیخ می کرد. شاید برای از خوب به عالی رسیدن، همه این کارها لازم نبود اما این نشان داد که شرکت آماده هر اقدامی برای پیشرفت است.

فرهنگ انضباط به معنی حضور بازرس های انضباطی نیست. بسیاری از مدیران مقتدر گاهی موفق شدند به صورت موقت شرکت های خود را به وضعیت عالی برسانند اما بعد از اتمام بازرسی همه چیز به حالت قبل بازگشت. استنلی گوالت مدیر ارشد رابرمید خود را رئیسی صادق می دید و انتظار داشت همه مدیران مثل او هفته ای 80 ساعت کار کنند. وقتی شرکت را ترک کرد، رابرمید طی چند سال 59 درصد از ارزش سهامش را از دست داد، چون فرهنگ انضباط نهادینه نشده بود.

شرکت ها برای رسیدن از وضعیت متوسط به عالی 1) به دنبال کردن یک مفهوم استراتژیک ساده، 2) وجود رهبران و کارکنان درست و 3) فرهنگ انضباط نهادینه شده، نیاز دارند.