چگونه با بازخورد منفی برخورد کنیم؟
گفته می شود بازخورد یک موهبت است و تحقیقات، درستی این ادعا را تایید می کند. بازخورد منفی می تواند بسیار ارزشمند باشد؛ زیرا به ما اجازه می دهد عملکرد خود را ارزیابی کرده و تغییرات لازم را در آن اعمال کنیم. همه می دانیم رهبرانی که به دنبال بازخورد انتقادی هستند در نظر مافوق ها و کارمندان و همکاران اثربخش تر از رهبرانی جلوه می کنند که صرفاً به دنبال بازخورد مثبت هستند. اما باید دانست تحلیل بازخورد منفی و واکنش درست در قبال آن همیشه کار آسانی نیست.
بازخورد منفی می تواند باعث ایجاد حالت تدافعی، خشم یا سرخوردگی و اضطراب شود که همه این موارد اثربخشی را کاهش می دهند. در عین حال، لازم است بدانیم همه بازخوردهایی که دریافت می کنیم ارزشمند نیستند. اگرچه بازخورد انتقادی اغلب منطقی و دلسوزانه است؛ اما گاهی این انتقادها نادرست و مغرضانه هستند. به عنوان مثال همکاری که سعی دارد ما را از صحنه بیرون کند، رئیسی که انتظارات نامعقولی دارد، کارمندی که در مقابل مافوق خود از گفتن حقیقت هراس دارد و دوستی که ما را در مشکلات خود سهیم می داند.
تشخیص اینکه چه بازخوردهایی واقعی هستند و کدام بازخوردها را باید نادیده گرفت واقعاً دشوار است. در خصوص چگونگی برخورد با بازخوردهای منفی مطالب کمی نوشته شده است. در این مقاله شما می توانید با 5 راهکار آشنا شوید که به شما کمک می کند با فراغ بال و بدون هیچ مشکلی بازخوردهای انتقادی را بشنوید و آنها را برای پیشرفت خود به کار ببندید بدون اینکه نگران باشید به اعتماد به نفس شما آسیبی وارد شود.
1) سریع عکس العمل نشان ندهید.
در طول 15 سالی که به عنوان روانشناس سازمانی و مربی فعالیت می کنم تقریباً شاهد همه نوع عکس العمل ممکن در برابر بازخورد انتقادی بوده ام. از این میان چند مورد ویژه است که در خاطرم مانده اند: مشت زدن به دیوار، متهم کردن من و عربده هایی که جلسه را به زمان دیگری موکول می کرد. جای امیدواری است که هر سه مورد پس از فرو نشستن احساسات اولیه ختم به خیر شد و اوضاع خراب تر نشد. همه این عکس العمل ها کاملاً قابل درک هستند. همانطور که ویلیام سوان، روانشناس برجسته می گوید: وقتی بازخوردی که انسان ها دریافت می کنند با تصویری که از خود دارند در تعارض باشد دچار اغتشاش شَدید و هرج و مرج روان شناختی می شوند.
به عنوان بخشی از برنامه تحقیقاتی برای کتاب جدیدم با عنوان بصیرت، گروه من با افرادی که در زمینه خودآگاهی واقعاً پیشرفت کرده بودند، گفتگوهای زیادی انجام داد. این افراد مشتاقانه به دنبال بازخوردهای انتقادی بودند تا از این طریق بتوانند خود را ارتقاء دهند، ولی ضرورتاً علاقه ای به این تجربه نداشتند. یکی از آنها که مدیر اجرایی موسسه ای غیر انتفاعی بود گفت: «شوخی می کنی! من از شنیدن این جمله که آدم کاملی نیستم، متنفرم.» ما مطمئن شدیم که حتی خودآگاه ترین انسان ها هنوز هم انسان هستند؛ اما هنگامی که بر کاری که آنها انجام می دادند عمیق تر شدیم، به الگوی روشن و آشکاری رسیدیم.
در جایی که بسیاری از ما سعی می کنیم احساسات مان را عقب بزنیم و بلافاصله پاسخ دهیم، این افراد خودآگاه قبل از هر اقدامی روزها یا حتی هفته ها صبر می کنند تا بتوانند از حس بدی که این بازخورد منفی در آنها ایجاد کرده است رهایی یابند. این افراد تلاش می کردند اطلاعات ناراحت کننده و شگفت آور را مفید تلقی کنند؛ یعنی همان چیزی که روانشناسان آن را بازبینی شناختی می نامند.
یکی از ابزارهای ساده و در عین حال موثر در این روش برچسب گذاری بر عواطف است. برای مثال بعد از شنیدن یک بازخورد منفی می توانیم به سادگی بگوییم «احساس ناراحتی می کنم و کمی ترسیده ام.» تکنیک دیگر تایید هویت است. درست است که در طی بازخورد انتقادی برخی جنبه های هویتی ما مورد تهدید قرار می گیرد ولی می توانیم چند دقیقه ای صرف تمرکز بر دیگر ویژگی های مثبت شخصیتی مان کنیم، بدین ترتیب پاسخ فیزیکی به تهدید را مهار کرده و به این ترتیب با آغوشی باز از بازخورد انتقادی استقبال کنیم. به عنوان مثال وقتی می فهمید اعضای گروه تان عقیده دارند زیاد در کار آنها دخالت می کنید به یاد داشته باشید در عین حال شما یک دوست حامی، یک شهروند متعهد یا یک پدر و مادر مهربان هستید. پس اگر تصویر بزرگتر را ببینیم، قرار دادن بازخورد در جای درست خود کار آسانی خواهد بود و فقط در این زمان است که باید در مورد اینکه چگونه واکنش نشان دهیم تصمیم بگیریم.
2) داده های بیشتری جمع آوری کنید.
پی بردن به این مسئله که تصویر ما از خودمان با برداشتی که مردم از ما دارند متفاوت است، می تواند ما را دچار سردرگمی کند. زمانی یک مشتری داشتم به نام کیم. او مدیری متعهد و زیرک بود که تمام دنیایش با یک بازخورد 360 درجه واژگون شد. اگرچه او در طول زندگی کاری خود همیشه با عدم امنیت مبارزه می کرد؛ اما همکارانش در جلسات وی را فردی متکبر و خشن می پنداشتند. او اصلاً نمی دانست چرا و چگونه کار به اینجا رسیده است. گزارش های 360 درجه ای با وجود مزایایی که دارند پرسش های بسیاری را بی پاسخ می گذارند.
قبل از درک دقیق بازخورد نباید نسبت به آن هیچ واکنشی نشان داد. بخصوص هنگامی که چیزی جدید می شنویم معمولاً بهتر است ابتدا از چند منبع قابل اعتماد بپرسیم که آیا آنها نیز متوجه چنین رفتاری شده اند یا خیر؟ این امر نه تنها اطلاعات دقیق تری در مورد این رفتار به ما می دهد بلکه شاید به ما کمک کند دریابیم در این مورد نیاز به هیچ تغییری در رفتار ما نیست زیرا بازخورد دریافتی فقط بر اساس نظر شخصی یک نفر بوده است. به هر حال همانطور که فیلسوف رومی، ماکروس ایرولوس، می گوید: «هر آنچه می شنویم تنها یک نظر است و نه یک واقعیت.»
اما پرسش این است که از چه کسی باید پرسید؟ گفتگوهای ما با افرادی که خودآگاهی بالایی داشتند در این زمینه راهگشا بودند. با کمال شگفتی دریافتیم بیشتر این افراد ترجیح می دهند دایره بازخورد خود را کوچک نگه دارند. یکی از این افراد که مدیر خدمات مشتریان بود چنین گفت: «من همواره بازخورد می گیرم ولی نه از همه، بلکه از گروهی کوچک و قابل اعتماد که می دانم حقیقت را به من خواهند گفت.» این افراد که ما آنها را «منتقدان مهربان» می نامیم دو ویژگی دارند: نخست اینکه قابل اعتماد هستند و دوم آنکه به شدت صادق هستند. این منتقدان ضرورتاً از افراد نزدیک به ما نیستند. حتی افراد کاملاً غریبه می توانند برداشت های کاملاً درستی از شخصیت ما داشته باشند. به نظر من از میان سه منتقدی که کیم انتخاب کرده بود، فردی که کمترین آشنایی را با وی داشت، ارزشمندترین اطلاعات را در اختیار او می گذاشت.
با کمک این منتقدان مهربان کم خیلی سریع توانست در ذهن خود تصویر بهتری از رفتارش در مقابل دیگران ترسیم کند. این مسئله او را قادر ساخت انتخاب های مختلفی داشته باشد. چند ماه بعد رئیس کیم به من گفت وی از عضوی با عملکرد پایین به ارزشمندترین عضو گروهش تبدیل شده و روشن است که این تغییر بزرگ بدون صرف وقت برای درک بازخوردهایی که دریافت کرده بود حاصل نمی شد.
3) یک حرکت نمادین را در دستور کار خود قرار دهید.
ایجاد یک تغییر هر چند بزرگ در رفتار به این معنی نیست که اطرافیان به صورت خودکار متوجه آن می شوند. همانطور که مارشال گلد اسمیت، مربی رهبری می گوید گاه تغییر درک دیگران از رفتار ما، از تغییر خود رفتار دشوارتر است. زمانی که ما بر اساس بازخورد دریافتی از همکاران مان رفتاری را در خود تغییر می دهیم، آنگاه مشاهده می کنیم همکاران مان اصلاً متوجه تغییر نشده اند. ما هم سرخورده می شویم.
به همین دلیل، من در کار با مشتریان جنبه های مربوط به روابط اجتماعی رفتار آنها را نیز در نظر می گیرم. پس از دریافت بازخورد، یک حرکت نمادین را انتخاب می کنیم که کاملاً به چشم بیاید تا نشان دهیم که این افراد برای تغییر کردن مصمم هستند. به عنوان مثال زمانی مربی پل بودم. او مدیر بخش رادیولوژی یک مرکز درمانی بزرگ بود. روحیه کارکنان بیمارستان کاملاً تخریب شده بود. آنها می گفتند پل چالش های هر روزه آنها را درک نمی کند یا اصلاً برایش مهم نیست. به عنوان مثال تمام افراد به در ورودی بخش رادیولوژی اشاره کرده بودند که چند هفته پیش خراب شده بود. کارمندان مجبور بودند در حالی که برانکارد در دست دارند در را با پای خود باز کرده و قبل از بسته شدن دوباره در برانکارد و بیمار را از آن عبور دهند. کارمندان این مورد را گزارش داده بودند ولی پس از گذشت چند هفته در همچنان تعمیر نشده بود.
نقشه ای که پل برای بازگرداندن اعتماد گروهش کشیده بود بسیار خوب بود؛ اما قبل از هر اقدامی ما حرکتی نمادین برای او انتخاب کردیم. فردا در شلوغ ترین ساعت روز پل به بخش خواهد رفت و جلوی چشم همه و با دو دست خود زیر دری را عوض خواهد کرد. کارمندان پل فوراً متوجه این حرکت نمادین شدند و از آن تمجدید کردند و این حرکت باعث شد تغییرات آتی نیز به آسانی به چشم بیایند.
4) نقش قهرمان تنها را بازی نکنید.
بازخورد انتقادی مانند ورزش کردن در تنهایی است و دلیلش تنها این نیست که این نوع بازخورد در ذات خود ناراحت کننده است. بر اساس تحقیق انجام شده فرانچسکو گینو، پل گرین و براد استاتس ما تمایل داریم از شخصی که از ما انتقاد کرده دوری گزینیم. در چنین موقعیتی بعید نیست خود را قربانی یک توطئه بزرگ در محیط کار ببینیم، اما باید دانست جدا کردن خود از افرادی که حقیقت را به ما می گویند اشتباه بزرگی است. گینو و همکارانش متوجه شدند افرادی که این چنین رفتار کرده اند، پس از یکسال عملکردشان تحلیل رفته است.
باید هرچه بیشتر به افرادی که حقیقت را به ما می گویند نزدیک شویم. مارشال گلد اسمیت و هاوارد مورگان تغییرات رفتاری 11000 مدیر را پس از گذراندن یک دوره توسعه رهبری مورد کاوش قرار دادند. مدیرانی که به صورت مداوم با همکاران خود گفتگو می کردند پیشرفت قابل توجهی داشتند و افرادی که چنین نبودند شانس بسیار کمی داشتند.
بازخورد انتقادی می تواند بهانه ای عالی برای بازبینی در روابط ما باشد و با اتخاذ رویکرد مناسب، بزرگترین منتقدان ما می توانند بزرگترین قهرمانان زندگی ما باشند. در گفتگویی که با همکاران یکی از مشتریانم به نام راشل داشتم متوجه شدم همکاران او در بخش دیگر از رفتار وی رنجیده خاطر هستند. راشل تصمیم گرفت پیشقدم شود و به دلیل بازخوردهایشان از آنها تشکر کند. او همچنین پیشنهاد کرد در هر ماه جلساتی تشکیل شود تا درباره این صحبت کنند که چگونه به یک همکار بهتر تبدیل شود. چند ماه بعد ایمیلی از همکارانش دریافت کرد که در آن از وی به خاطر همکاری و تعهدش تشکر کرده بودند.
5) به خاطر داشته باشید که تغییر تنها یک گزینه است.
شاید موفق ترین و بلندپروازترین افراد معتقد باشند وقتی یک رفتار محدود کننده موفقیت آنها است باید آن را تغییر دهند؛ اما همیشه بهترین راه مدیریت نقاط ضعف مان روشن و واضح نیست. گاهی اوقات بازخورد می تواند کاستی هایی را نمایان کند که با تاروپود شخصیت ما پیوند خورده اند.
لوی را در نظر بگیرید که کارآفرینی موفق است. او گمان می کرد رهبری اثربخش با قدرت ارتباطی فوق العاده است؛ اما پس از بازخورد 360 درجه متوجه شد اعضای گروهش چنین نظری ندارند. امتیازی که گروهش به او داده بود نه تنها بسیار پایین تر از امتیازی بود که وی به خودش داده بود بلکه پایین ترین امتیاز آنها به توانایی ارتباطی او مربوط می شد.
لوی برای درک بهتر این بازخورد شروع به پردازش آن کرد و در نهایت به این نتیجه رسید که هر قدر هم تلاش کند هرگز نمی تواند به شخصی خوش مشرب و دوست داشتنی تبدیل شود؛ اما سرانجام تسلیم شد. لوی می دانست باید تکلیفش را با گروهش روشن کند. برای همین جلسه ای ترتیب داد و در آنجا اقرار کرد که دوست داشتنی ترین و خوش مشرب ترین مدیر دنیا نیست. سپس برای آنها توضیح داد که برخی از رفتارهایش، نقص هایی شخصیتی اند و مسلماً به این معنی نبوده اند که وی برای افرادش ارزش قائل نیست یا به آنها اهمیت نمی دهد. او در پایان از آنها خواست این موضوع را درک کرده و به او کمک کنند تا بر این نقیصه فائق آید.
لوی در کمال تعجب دید کارمندانش فوری او را درک کردند. با گذشت زمان کارمندان حتی لطیفه هایی دوستانه در مورد برخی خطاهای ارتباطی او ساختند. لوی این لطیفه ها را نشانه ای از ارتباط صمیمانه تر خود و کارمندانش می دانست. بعضی وقت ها بهترین پاسخ به بازخورد انتقادی این است که ضمن توضیح رفتار احتمالی پیش رو، اول پیش خودمان و سپس پیش دیگران به نقص های خود اعتراف کنیم. وقتی آنچه را که نمی توانیم تغییر دهیم رها کنیم آنگاه می توانیم انرژی خود را صرف تمرکز بر اموری کنیم که توانایی تغییرشان را داریم.
منابع
مقاله علمی و آموزشی «چگونه با بازخورد منفی برخورد کنیم؟»، نتیجه ی تحقیق و پژوهش، گردآوری و نگارش هیئت تحریریه علمی پورتال یو سی (شما می توانید) می باشد. در این راستا مقاله Harvard Business Publishing ترجمه شده توسط مجله استارت آپ همشهری، به عنوان منبع اصلی مورد استفاده قرار گرفته است.
