کدام استراتژی رقابتی مناسب شرکت است؟
هر شرکتی هنگام تعیین جایگاه رقابتی و پایدار خود، آگاهانه و یا تحت نیروهای بازار مجبور می‌شود یکی یا هر دو استراتژی رقابتی زیر را به اجرا در آورد:
- پیشرو بودن در هزینه
- اجرای استراتژی متمایز
در این مقاله شما می‌توانید با مزیت رقابتی که هر کدام از این استراتژی‌ها فراهم می‌آورند، آشنا شوید.
پیشرو بودن در هزینه (Cost Leading)
پیشرو بودن در هزینه‌ها نوعی استراتژی است که در اجرای آن شرکت با کمترین هزینه نسبت به شرکت‌های رقیب عملکرد بهتری دارد. (از دیدگاه کالاها و خدماتی که تولید و عرضه می‌کند.) پیشرو بودن در هزینه‌ها باعث می‌شود که با عرضه محصولاتی با قیمت‌های پایین به یک سود پایدار دست یافت و بدین وسیله از طریق موفقیت در جنگ قیمت‌ها و کاهش دادن سودآوری شرکت‌های رقیب (شرکت‌هایی که ناگزیرند قیمت پایین این شرکت را رعایت نمایند) رشد رقابت را در صنعت محدود نمود.
معمولاً شرکتی که از نظر هزینه‌ها پیشرو است دارای سهم زیادی از بازار می‌باشد و تلاش می‌کند با استفاده از مزیتی که از نظر قیمت دارد بخش بزرگتری از کل بازار را به خود تخصیص دهد و مانع از این شود که یک بازار یا بخشی از بازار خاص (برای برخی از شرکت‌ها) به وجود آید. در حالی که بیشتر شرکت‌ها نهایت تلاش خود را می‌نمایند تا هزینه‌ها را کاهش دهند، ولی شرکتی که از نظر هزینه پیشرو است تقریباً تمام توجه خود را معطوف کاهش دادن هزینه‌ها می‌نماید و در نتیجه می‌تواند نسبت به داشتن مزیت، از نظر هزینه‌ها و قیمت، در بازار اطمینان یابد.
معمولاً مزیت رقابتی ناشی از بهره‌وری رقابتی در فرآیند تولید، توزیع یا کل سیستم اداری می‌شود. برای مثال، در فرآیند تولید نوآوری فنی و صرفه‌جویی در دستمزد ناشی از تولید در خارج از کشور به صورت یک روش متداولی درآمده است که شرکت‌ها در صحنه رقابت مورد استفاده قرار می‌دهند. شرکت‌هایی که از نظر هزینه پیشرو هستند معمولاً در زمره تولیدکنندگان یا فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ و مشهور می‌باشند، مانند وال مارت.
یکی از نقاط ضعف بالقوه استراتژی پیشرو شدن در هزینه ها این است که شرکت به گونه ای هزینه ها را کاهش می دهد که احتمالاً با حذف برخی از ویژگی های محصول باعث افزایش تقاضا برای کالاها یا خدمات خود بشود. شرکت پیشرو در هزینه ها تنها تا زمانی می تواند در صحنه رقابت باقی بماند که کالا یا خدمات ارائه شده، از نظر مصرف کننده همانند محصولات رقیب باشد (شرکت هایی که محصولات خود را با هزینه بالاتری تولید و عرضه می نمایند). در این ارتباط می توان به موبایل های تولیدی شرکت هوآوی (Huawei) برای رقابت در این صنعت اشاره کرد.
استراتژی متمایز (Differentiation)
استراتژی متمایز در صورتی به اجرا در می‌آید که شرکت در مصرف کنندگان نوعی طرز فکر ایجاد می‌نماید مبنی بر اینکه کالا یا خدمتی را که این شرکت تولید و عرضه می‌کند از یک دیدگاه ویژه دارای ویژگی منحصر به فرد است و معمولاً در مصرف کنندگان تلقین می‌شود که کالا یا خدمت مزبور دارای کیفیت برتر، ویژگی خاص یا نوآوری می‌باشد. چنین پنداشتی برای شرکت این امکان به وجود می‌آورد که برای محصولات خود قیمت‌های بالاتری در نظر بگیرد و از نظر سود نسبت به رقبا عملکرد بهتری داشته باشد، بدون اینکه ناگزیر باشد هزینه را کاهش دهد. بیشتر صنایع، از جمله شرکت‌های خودروسازی، تولیدکنندگان وسائل الکتریکی و تجهیزات صنعتی، دارای استراتژی‌های متمایز هستند.
محصولات شرکت‌های تولید کننده لوازم آرایش، جواهرات و خودرو در گروهی از محصولات قرار می‌گیرند که شرکت‌های تولید کننده می‌توانند استراتژی‌های متمایز به اجرا در آورند. زیرا طرز فکر مصرف کنندگان و تصویری را که این محصولات در ذهن افراد خلق می‌کنند، اهمیت دارند. تیفانی، بنتلی، رولکس، می تگ و BMW از جمله شرکت‌هایی هستند که بر استراتژی متمایز تاکید می‌نمایند.
یکی از نقاط ضعف استراتژی متمایز این است که اگر مصرف کننده بر این باور باشد که ویژگی متمایز محصول اهمیتی ندارد، آنگاه محصولات رقیب که با هزینه کمتر تولید شده‌اند دارای جذابیت بیشتری خواهند بود.
سایر مسائل استراتژیک
بنابراین، یک شرکت با تدوین و اجرای یکی از استراتژی‌های شرح داده در بالا و خلاصه شده در جدول زیر، می‌تواند موفق شود.
ویژگی | پیشرو بودن در هزینه | استراتژی متمایز |
هدف استراتژیک | بخش‌های گسترده بازار | تمرکز بر بخش خاصی از بازار |
| مبنای مزیت رقابتی | پایین‌ترین هزینه در صنعت | کالا یا خدمات منحصر به فرد |
| خط محصول | گزینش محدود | تنوع و گوناگونی، ویژگی‌های متمایز |
| تاکید بر محصول | پایین‌ترین هزینه ممکن با بالاترین کیفیت و ویژگی‌های خاص محصول | نوآوری در محصولات متمایز |
| تاکید بر بازاریابی | قیمت پایین | قیمت بالاتر و نوآوری، ویژگی‌های متمایز |
باید به این واقعیت توجه کرد که معمولاً یک استراتژی بر شرکت حاکم می‌شود و احتمال زیادی وجود دارد که شرکت همواره کوشش نماید فرآیند تولید را بهبود بخشد، چه اینکه از نظر هزینه پیشرو یا دارای استراتژی متمایز باشد و یا در موارد خاصی، به صورت همزمان، هر دو استراتژی را به اجرا در آورد. ولی، شرکتی که هر دو استراتژی را به اجرا در می‌آورد احتمالاً زمانی موفق شود که بر یکی از این استراتژی‌ها تاکید بیشتری بنماید. اگر یک شرکت، دست کم یکی از این استراتژی‌ها را به صورت کامل به اجرا در نیاورد، احتمالاً نتواند موفق شود. این وضع همان حالتی است که مایکل پورتر آن را «خود را در وسط نگه داشتن» می‌نامد.
شرکتی که خود را در وسط نگه می‌دارد نمی‌تواند مزیت رقابتی خود را حفظ نماید (نمی‌تواند به آن تداوم بخشد). برای مثال شرکت‌های بزرگی مانند کی‌مارت و سیزر همواره موضع خود را در وسط نگه داشته و تلاش کرده‌اند از نظر هزینه‌ها و قیمت با والمارت رقابت نمایند ولی از نظر اجرای استراتژی متمایز یعنی توجه کردن به سبک یا مد کوشیده‌اند خود را رقیب شرکت تارگت بدانند. برخی بر این باور هستند که اگر شرکت‌های کی‌مارت و سیزر فروشگاه‌هایی را که در مکان‌های نزدیک تارگت و وال مارت دائر کرده‌اند، ببندند و کمتر وارد حومه شهرها بشوند و به جای آن توجه خود را معطوف فروشگاه‌های مرکزی شهرها نمایند، یعنی جاهایی که می‌توانند نظر خریداران را جذب نمایند و به راحتی در دسترس آنها قرار گیرند، موفق‌تر خواهند بود.
اندیشه استراتژیک مستلزم این است که مدیر همواره در انتظار تغییرات باشد. محصولات و فرآیند تولید به گونه‌ای طرح‌ریزی شوند که شرکت بتواند خود را با تغییرات مورد انتظار در تقاضاهای مشتریان سازگار نماید.
منابع
- کتاب حسابداری مدیریت با تاکید بر دیدگاه استراتژیک. بلوچر، چن و لین. ترجمه علی پارسائیان. انتشارات ترمه. 1390.
