چکیده کتاب تغییر به اقیانوس آبی
کتاب تغییر به اقیانوس آبی: چگونه رقابتهای خونین را پشت سر بگذاریم و فرصتهای رشد جدید ایجاد کنیم (Blue Ocean Shift: How to Break Away from Bloody Competition and Seize New Growth Opportunities) نوشته دابلیو. چان کیم و رنی مابورنه (Renée Mauborgne & W. Chan Kim) در سال 2017 منتشر شده است و راهنمایی گام به گام برای موفقیت در صنایع به شدت رقابتی است. این کتاب بر اساس دههها تجربه عملی نویسندگان، توضیح میدهد چگونه رقابت را پشت سر بگذارید و دنیایی از فرصتهای جدید به روی خود بگشایید.
دابلیو چان کیم و رنی مابورنه، نویسندگان کتاب تغییر به اقیانوس آبی، اساتید استراتژی در INSEAD و رهبران موسسه استراتژی اقیانوس آبی INSEAD هستند. این دو نفر علاوه بر دریافت جایزههای متعدد، توسط Thinkers50 در لیست معلمان برتر مدیریت در جهان قرار گرفتند.
اگر در یک سازمان معمولی کار میکنید، احتمالاً در اقیانوس قرمز رقابت شَدید و تنگاتنگ فعالیت دارید. اما تا به حال فکر کردهاید ممکن است راهی برای فرار از این رقابت و ورود به یک اقیانوس آبی وجود داشته باشد؟ کتاب تغییر به اقیانوس آبی بر اساس دههها تجربه عملی نویسندگان، توضیح میدهد چگونه وارد آبهای جدید اقیانوس آبی شوید. یعنی خود را از یک محیط به شدت رقابتی به بازارهای جدید پُر از فرصتهای نو برسانید.
باید با ایجاد یک چهارچوب گام به گام شروع کنید و ابزارهای کاربردی که میتوانند در هر نوع سازمانی شما را وارد بازاری نو و گسترده کنند، بشناسید. در ادامه شما میتوانید خلاصه کتاب تغییر به اقیانوس آبی را مطالعه نمایید.
با حرکت به سمت اقیانوس آبی، فرای رقابت عمل کنید.
هنگام انتخاب استراتژی کسب و کار، باید تصمیم بگیرید به کدام سمت میخواهید حرکت کنید، و بیشتر افراد معتقدند دو انتخاب بیشتر ندارند:
- مسیر ارزش محور، که در این مسیر از طریق کیفیت و خدمات ممتاز کسب و کار خود را گسترش میدهید،
- و استراتژی هزینه پایین، که تلاش میکنید بهترین قیمت را بین رقبا داشته باشید.
این دو گزینه هر دو خوب هستند اما استراتژی سومی هم وجود دارد که کارآیی بسیار بیشتری دارد. این گزینه حرکت به سوی اقیانوس آبی نام دارد. یعنی کسب و کار خود را فراتر از رقابت موجود وارد بازارهای کاملاً دست نخورده کنید.
شرکت Groupe SEB، تولید کننده فرانسوی دستگاههای کوچک سیب زمینی سرخکن است. یکی از مفروضات اولیه این صنعت این بود که تهیه سیب زمینی سرخ کرده حتماً با غوطهوری در مقدار زیادی روغن همراه است. هیچکس هرگز این ایده را به چالش نکشیده بود، با اینکه استفاده از آن همه روغن هم پُر هزینه بود، هم خطرناک و هم ناسالم.
اما در سال 2006، Groupe SEB سرخکن ActiFry را معرفی کرد که روش کاملاً جدیدی برای تهیه سیب زمینی سرخ کرده بود و فقط یک قاشق روغن مصرف میکرد. این تکنولوژی مشتریان جدیدی جذب کرد، بازاری کاملاً جدید در اختیار شرکت گذاشت و Groupe SEB را به رهبری جهانی تبدیل نمود.
به عبارت دیگر، فلسفه استراتژی اقیانوس آبی حرکت از یک بازار به شدت رقابتی (یعنی اقیانوس قرمز)، به بازاری باز و پُر از فرصتهای جدید (یعنی اقیانوس آبی) است. چنین حرکتی شاید شبیه حقهای جادویی به نظر برسد، اما متدی کاملاً روشن و منطقی پشت آن هست که سه عنصر اصلی دارد.
- به چشم انداز اقیانوس آبی نیاز دارید که افق فکریتان را گسترش دهد.
- انسانیت تا بتوانید به افراد انگیزه کافی برای کمک به تغییر بدهید.
- باید ابزارهای خلق بازار داشته باشید تا آن چشمانداز را به محصولی جذاب تبدیل کنید.
البته این مفاهیم همگی انتزاعی هستند.
بازارهای جدید به روشهای مشخصی ایجاد میشوند.
یاد گرفتیم که استراتژی اقیانوس آبی میتواند کسب و کارتان را متحول کند. اما قبل از اینکه در مورد چشم انداز جدید، انسانیت و ابزارهای خلق بازار بحث کنیم، بد نیست کمی در مورد نظریه ایجاد بازار بدانیم. به این ترتیب خواهیم فهمید چرا گذار به سوی اقیانوس آبی مفید است.
اولین روش ایجاد بازار رویکردی به نام نوآوری مختل کننده است که بیشتر کارآفرینان و رهبران کسب و کار با آن آشنا هستند. این تاکتیک همان چیزی است که ژوزف شومپیتر اقتصاددان اتریشی قرن بیستم آن را تخریب خلاقانه نامیده است (زمانی که نوآوری جدید به فناوری قبلی چیره میشود و آن صنعت را دچار اختلال میکند). شرکت کداک و صنعت فیلم عکاسی را در نظر بگیرید. هر دوی آنها با ظهور عکاسی دیجیتال از پایه از هم گسیختند. نوآوری غیرمختل کننده هم وجود دارد که در آن بازارها نه تخریب میشوند و نه جایگزین. فقط بازار جدیدی، بدون هیچ تغییری در بازارهای موجود، ایجاد میشود.
در آخر، بین این دو استراتژی، راه سومی هم وجود دارد که اغلب نادیده گرفته میشود. این استراتژی زمانی وارد بازی میشود که مشکل موجود بازتعریف شود. سرخکن ActiFry ساخت شرکت Groupe SEB در این دسته جای میگیرد. در این مثال، نیروهای غیرمختل کننده و مختل کننده هر دو درگیر هستند. صنعت موجود نه از بین رفت و نه چیز دیگری جایگزین آن شد اما کاملاً زیر و رو شد.
به بیان سادهتر، میتوانید محصولی انقلابی تولید کنید که جایگزین محصولات موجود شود، مشکلی جدید را شناسایی و حل کنید، یا رویکرد خود را به مشکل موجود بازتعریف کنید.
چشمانداز فوقالعاده قدرتمند یک استراتژیست اقیانوس آبی چهار خصیصه دارد.
حالا که با اصول اولیه ایجاد بازار آشنا شُدید، آماده یافتن اقیانوس آبی خود هستید. اولین گام برای انجام اینکار این است که افقهای ذهنی وسیع و باز داشته باشید. به عنوان مثال موسسه خیریه Comic Relief را در بریتانیا در نظر بگیرید. صنعت خیریه نمونه بارز اقیانوس قرمز است. فقط در لندن 600 مرکز خیریه سرطان وجود دارد. با این حال، Comic Relief با بازتعریف صنعت از پایه وارد اقیانوس آبی شد.
این خیریه از دهه 1980 تاکنون، هر یک سال در میان روز بینی قرمز برگزار میکند که در آن مردم هر کار بامزهای که بلدند برای جمعآوری کمک انجام میدهند. مثلاً مدیر یک شرکت با بینی قرمز دلقکی در جلسه کاری شرکت میکند. این حرکت موفقیت قابل توجهی کسب کرده و در سال 2017، 73 میلیون پوند از این راه کمک جمع شده است.
اما سوال اینجا است که آیا چشمانداز Comic Relief اقیانوس آبی بوده است؟ قطعاً!
اول اینکه، استراتژیستهای اقیانوس آبی شرایط صنعت را منعطف و قابل تغییر میدانند، و این دقیقاً طرز فکر خیریه Comic Relief بود. موسسه به جای پذیرفتن روشهای مرسوم جمعآوری پول مثل جشنهای پُر زرق و برق، مفهومی تازه ابداع کرد.
دوم، استراتژیستهای اقیانوس آبی با رقبا مبارزه نمیکنند. بلکه عملاً رقابت را دور زده و از رده خارج میکنند. خیریه Comic Relief سعی نکرد از خیریههای دیگر تقلید کرده و در مسابقه جمعآوری کمک برنده شود. روز بینی قرمز هیچ رقیبی در خیریههای دیگر نداشت و عملاً رقابت را به کل حذف نمود.
سوم، استراتژیستهای اقیانوس آبی تقاضای جدید ایجاد میکنند و Comic Relief هم دقیقاً همین کار را کرد. به جای دعوت از خیرین ثروتمند، همه مردم را، صرف نظر از کم و زیادی مبلغ کمکهایشان، به خیریه علاقمند کرد. و در نهایت Comic Relief چشمانداز اقیانوس آبی دارد چون همزمان هم متمایز است و هم کم هزینه. این خیریه با یک رویکرد جمعآوری متفاوت، خود را از خیریههای دیگر متمایز کرده اما همزمان سازمانی با استراتژی هزینه پایین است که از کمکهای جمعآوری شده برای کمپینهای بازاریابی در طول سال استفاده نمیکند.
پس، تغییر چشمانداز یا زاویه دید گام اول است.
عنصر انسان جزء کلیدی فرآیند اقیانوس آبی است.
قبل از هر چیز باید یکی از مفاهیم اساسی فرآیند مد نظر یعنی انسانیت را بررسی کنیم. انسانیت مولفهای حیاتی است چرا که ترسها، ناامنیها و علائق و اهدافی که افراد ناگزیر با خود به سازمان میآورند را پذیرفته و به رسمیت میشناسد.
انسانیت باعث اعتماد کارکنان به استراتژی اقیانوس آبی به عنوان ابزاری میشود که آنها و شرکت را به جاهای جدید و هیجانانگیز میبرد. تحقق انسانیت در استراتژی اقیانوس آبی سه جزء کلیدی دارد که اولی اتمیزه کردن است. حرکت به سمت اقیانوس آبی ممکن است در ابتدا ترسناک به نظر برسد چرا که مستلزم بازتعریف کامل صنعتی است که در آن فعالیت میکنید. سوالی که احتمالاً برای تیمتان پیش خواهد آمد این است که «واقعاً از پس چنین کاری بر میآییم؟» جواب این سوال مسلماً بله است اما باید بتوانید این پروژه عظیم و ترسناک را به قطعات بسیار بسیار کوچک تقسیم کنید و یکی یکی رویشان کار کنید.
دومین جزء انسانیت اکتشاف دست اول است. حرکت به سوی اقیانوس آبی نیازمند شیوه جدیدی از تفکر است و همه اعضای تیم باید از طریق تجربه شخصی، راه جدیدی برای فکر کردن پیدا کنند. به بیان دیگر تک تک اعضای تیم باید نیاز به تغییر را در نتیجه تفکر فردی و نه تصمیم ابلاغ شده از بالا حس کنند.
و در آخر، انسانیت در استراتژی اقیانوس آبی، نیازمند فرآیندی منصفانه است. چنین فرآیندی سه اصل دارد: درگیری، توضیح و انتظارات شفاف. اولی یعنی همه ذینفعان را در تصمیمگیری مشارکت دهیم. دومی یعنی تحلیل و توضیح در مورد ایدهها و تصمیماتی که رد میشوند و آخری یعنی بیان صادقانه آنچه اعضا تجربه خواهند کرد و مسئولیتهایی که به عهده دارند.
قبل از شروع فرآیند اقیانوس آبی، وضعیت خود را بسنجید.
بعد از تثبیت عنصر چشمانداز و انسانیت در ذهن، سفر خود را به سوی اقیانوس آبی آغاز میکنید. برای موفقیت لازم است که پنج ابزار کاربردی اقیانوس آبی را بشناسید. اولی نقشه پیشرو – مهاجر – ساکن است. با این ابزار میتوانید کالاها و خدمات فعلی سازمان خود را در یک چارت ساده بررسی کنید تا جایگاه خود را در بازار بدانید. هدف نهایی این ابزار این است که درکی عینی از محصولات خود و ارزش آنها برای مشتری داشته باشید. برای اینکار باید آنها را به سه دسته تقسیم کنید.
پیشروها محصولات دارای نوآوری ملموس و روشن هستند. مشتریان فقط خریدار آنها نیستند، عاشق آنها هستند. پیشروها کلید تمایز شرکت و سودآوری آینده آن هستند. طرف دیگر طیف، ساکنها هستند. محصولاتی مبتنی بر آوردههای رقبا و در واقع نتیجه تقلید از شرکتهای رقیب. در آخر، مهاجران جایی میان این دو قرار دارند. این محصولات ارزشی بالاتر از نمونههای رقبا دارند اما چندان نوآورانه نیستند.
برای رسم این نقشه کافی است یک مربع را به صورت افقی به سه قسمت تقسیم کنید. در قسمت پایینی ساکنها، در قسمت میانی مهاجرها و در قسمت بالا پیشروها را به شکل دایره بکشید. دایرهها را در اندازههای متفاوت بکشید تا درآمد حاصل از هر محصول را نشان دهند: دایره بزرگتر، سود بیشتر.
وقتی نقشه را کامل ترسیم کردید، به نمای کلی آن توجه کنید. هرچه بیشتر به ساکنها وابسته باشید، کسب و کارتان آسیبپذیرتر خواهد بود. درست به همین دلیل است که استراتژی اقیانوس آبی تلاش میکند دایرههای بزرگتری در بخش پیشروها ایجاد کند و مهاجرها را هم بالا بکشد.
ارزش رقابتی خود را در برابر رقیب مشخص کنید تا تصویر روشنی از جایگاه خود بدست آورید.
ابزار دوم رویکرد اقیانوس آبی، بوم استراتژی است، متدی برای بررسی استراتژی فعلی کسب و کارتان و محرکهای رقابتی و میزان ارزشی که خریداران از هر یک کسب میکنند ترسیم میکند. این در واقع نموداری است که محور افقی آن عوامل رقابتی اصلی در صنعت و محور عمودی آن ارزش هر عامل از کم تا زیاد است. عوامل رقابت در آن سناریو شامل درصدی از هر دلار که به آن برنامه اهدا میشود و هزینههای جمعآوری کمک است.
برای رسم بوم کسب و کارتان باید اول عوامل رقابتی کلیدی را شناسایی کرده و 5 تا 12 تای آنها را انتخاب کنید. یکی از بازیگران اصلی صنعت که میتوانید خود را با او مقایسه کنید در نظر بگیرید. بهتر است رهبر بازار را انتخاب کنید تا بنچمارک (Benchmark) صنعت خود را بشناسید. اگر خودتان رهبر هستید، نزدیکترین رقیب را انتخاب کنید. در آخر، روی طیفی از 1 تا 5 به ارزش محصولات خود و رقیب نمره دهید و در نهایت گراف بدست آمده را بررسی کنید. اگر شباهت زیادی بین منحنی شما و رقیب وجود دارد، یعنی در اقیانوس قرمز قرار دارید. اگر منحنی شما پایینتر است، ارزش محصولات شما عموماً پایینتر از رقیب است.
بوم استراتژی ابزار قدرتمندی است که نیاز به حرکت به سمت اقیانوس آبی را نشان داده و راههای ممکن برای عبور از مرزهای متعارف بازار را معرفی میکند.
نمودار تجربه مشتری کمک میکند محصول خود را قابل دسترستر کنید.
سومین ابزار خلق بازار توانایی آشکار کردن نقاط درد پنهان است، نقاطی که مانع محبوبیت محصولتان میشوند یا مشتریان بالقوه را فراری میدهند. به عنوان مثال در ایالات متحده، شراب فقط 15 درصد فروش مشروبات الکلی را تشکیل میدهد. چرا این رقم اینقدر پایین است؟
آخرین باری که یک بطری شراب خریدهاید در نظر بگیرید. انتخاب بین تعداد بسیار زیاد گزینهها گیج کننده نبود؟ و چند نفر همیشه با باز کردن در بطری شراب مشکل دارند؟ نقاط درد مثل اینها اندازه صنعت را محدود میکنند، مگر اینکه آنها را شناسایی کنید. برای این کار یک نقشه مطلوبیت خریدار ترسیم کنید.
این نقشه در واقع جدولی با شش ردیف و شش ستون است. ستونها شش مرحله چرخه تجربه خریدار را نشان میدهند که شامل خرید، تحویل، استفاده، مکملها، نگهداری و دور ریز؛ و ردیفها شش فاکتور مطلوبیت هستند: بهرهوری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک، تفریح و تصویر و سازگاری با محیط زیست.
برای خریدار شراب، چرخه تجربه از جستجو برای محصول آغاز میشود. سپس خرید، باز کردن، نوشیدن و در نهایت دور انداختن بطری خالی. در هر مرحله، ردیفهای مطلوبیت را میتوان با پرسیدن سوالات زیر پُر کرد:
- چه چیز بهرهوری مشتری را کاهش میدهد؟
- چه چیز جلوی سادگی را میگیرد؟
- راحتی چطور؟
- چه چیز نمیگذارد ریسک را کاهش دهیم؟
- چه چیز مانع تفریح و لذت میشود؟
- و چرا سازگاری با محیط زیست خدشهدار میشود؟
هنگام پرسیدن این سوالات به دلیل جوابها هم فکر کنید.
بعد از پُر کردن 36 خانه جدول، ببینید صنعت مورد نظر چند تا از آنها را تامین میکند. کدام نقاط درد را میتوانید حذف کنید؟
با درک نقاط درد بازار خود، میتوانید تغییراتی ایجاد کنید که باعث جذب مشتریان جدید شود. دوباره Comic Relief را در نظر بگیرید. ابتکار روز بینی قرمز نقطه درد اهدای مبالغ کم را حذف کرد. در نتیجه افرادی مثل بچهها و خانوادههای کم درآمد که معمولاً در فعالیتهای خیریه شرکت نمیکنند، نیز توانستند مشارکت کنند.
با استفاده از یک چهارچوب ساده، فرصتهای گسترده را کشف کنید.
ابزار چهارم در مجموعه اقیانوس آبی چهارچوب شش مسیر است که برای ایجاد فرصتهای اقیانوس آبی عالی است. اولین مسیر بررسی صنایع جایگزین است. هدف از انجام این کار فهم این است که چرا مشتریان یک صنعت را به دیگری ترجیح میدهند. مثلاً اینکه چرا بعضی از مردم لولهکش خبر میکنند در حالی که دیگران به ابزارفروشی میروند؟
مسیر دوم بررسی گروههای استراتژیک در همان صنعت است. هدف این است که بدانید چرا خریداران یک گروه محصول را به گروه دیگر ترجیح میدهند؟
مسیر سوم ارزیابی زنجیره خریداران است. یعنی افرادی که برای خرید محصول شما پول پرداخت میکنند و بر تصمیم خرید دیگران اثر میگذارند. دختر 10 – 12 سالهای را در نظر بگیرید که تعداد زیادی لباس دارد اما والدینش پول آن را پرداخت میکنند و سلیقه لباس پوشیدنش تحت تاثیر خواننده مورد علاقهاش است. با شناسایی زنجیره خریداران، میتوانید روی آنهایی که صنعت نادیدهشان گرفته تمرکز کنید.
از اینجا به راه حل بزرگتری که خریداران به دنبالش هستند میرسیم. زمینهای را که محصول در آن عمل میکند در نظر بگیرید و آنچه قبل، در حین و بعد از استفاده رخ میدهد شناسایی کنید. مثال خوبی در این زمینه صنعت کتری برقی در بریتانیا است که نمونه یک اقیانوس قرمز است.
انگلیسیها عاشق نوشیدن چای در بعدازظهر هستند اما همیشه قبل از دم کردن آن باید آهک و رسوبات کف آن را تمیز کنند. شرکت فیلیپس فیلتری طراحی کرد که این رسوبات را خودکار تمیز میکند.
مسیر بعدی بازنگری در مورد تعادل بین کارکرد و احساس در صنعت است. بعضی از صنایع مثل دنیای حقوق کاملاً کارکردی هستند. هدف وکلا ایجاد احساسات مثبت نیست، بلکه صرفاً وظیفهشان را انجام میدهند. شما میتوانید این گرایشات را بازتعریف کرده و فرصتهای جدیدی خلق کنید.
و مسیر ششم شکل دادن به روندهای بیرونی موثر بر صنعت است. اول روندهای موثر بر خود را شناسایی کنید. مثلاً در مورد کشاورزی، تغییر آب و هوا یکی از این عوامل است. سپس باید تصمیم بگیرید چطور خود را با این روندها سازگار کنید یا به آنها شکل دهید.
با به چالش کشیدن پیش فرضها گزینه اقیانوس آبی خود را توسعه دهید.
چهارچوب شش مسیر کمک میکند تغییرات بالقوهای که میتوانید اعمال کنید بشناسید. اما برای بهرهبرداری از این مشاهدات، باید آنها را تبدیل به انتخابهای ملموس کنید. ابزار انجام این کار چهارچوب چهار اقدام است. این چهارچوب بر چهار سوال و اقدامات متناظر با آنها مبتنی است.
اولین سوال این است که صنعت کدام عوامل را بدیهی فرض کرده که به راحتی قابل حذف کردن هستند؟ مثال citizenM را در نظر بگیرید، هتل زنجیرهای که با ارائه اقامت لوکس با هزینه مناسب در صنعت شدیداً رقابتی هتلداری وارد اقیانوس آبی شد. چطور؟ با حذف پذیرش و نگهبانی. این خدمات مدتها است که در هتلهای لوکس جاافتاده و تبدیل به ضرورت شدهاند، اما واقعاً آنقدرها هم ضروری نیستند.
سوال دوم این است که کدام عوامل باید به زیر استاندارد صنعت کاهش یابند؟ باز هم citizenM مثال خوبی است. آنها اندازه اتاقها را به میزان قابل توجهی کاهش دادند، با این توجیه که مهمانان زمان زیادی را در اتاق نمیگذرانند. اما برای حذف چیزی، باید چیز دیگری را افزایش دهید.
سوال سوم این است که کدام عامل باید بالاتر از استاندارد صنعت باشند؟ هتل citizenM در عوض محیط لوکستری برای خواب مهمانان تدارک دید. تختهای بزرگتر، ملافههای بهتر و آرامش و سکوت مطلق.
و سوال آخر اینکه کدام امکانات و خدمات تا به حال ارائه نشده و باید اضافه شوند؟ مثلاً citizenM راهنمایان چند وظیفه را معرفی کرده که کارشان پاسخ به سوالات مهمانان و حل مشکلات آنها است.
با پرسیدن این سوالات در مورد زمینه کسب و کارتان، میتوانید استراتژی اقیانوس آبی متناسب خود را طراحی کنید.
مدیران را دعوت کنید، بهترین گزینه اقیانوس آبی را انتخاب کنید و آماده حرکت شوید.
تا اینجا چند گزینه خوب برای حرکت به سمت اقیانوس آبی برای خود طراحی کردهاید. در گام پنجم و آخر، باید بهترین را انتخاب کرده و به آن عمل کنید.
یک نمایشگاه اقیانوس آبی برپا کنید و مدیران همه واحدها را در آن شرکت دهید. مدیران بازاریابی، تولید، منابع انسانی، مالی، فناوری اطلاعات و تدارکات، حتی میتوانید شرکا، مشتریان و تامین کنندگان را هم دعوت کنید.
در ابتدای برنامه، مروری بر صنعت داشته باشید، اقیانوسهای قرمز را بررسی کرده و توضیح دهید چرا میخواهید وارد اقیانوس آبی شوید. وقتی این موضوع روشن شد، گزینههای مختلف اقیانوس آبی را معرفی کرده تا در نهایت یکی را انتخاب کنید. استراتژی طراحی شده در گام دو را روی بوم استراتژی توضیح داده و چهارچوب چهار اقدام بدست آمده در گام چهارم را هم شرح دهید. لازم است که همه منطق پشت گزینههای مختلف را درک کنند.
بعد از اتمام توضیحات، از حضار بازخورد بگیرید. میتوانید با پوسترهایی گویا همه گزینهها را برای شرکت کنندگان روشن کنید. در آخر رایگیری کنید. حتی میتوانید از افراد بازخورد بگیرید که چرا به گزینه خاصی رای دادهاند.
از اینجا به بعد، با گزینه انتخاب شده آماده پیاده کردن مفهوم جدید هستید. با اراده و تلاش و کمی خوش شانسی به زودی در حال شنا کردن در آبهای آبی اقیانوس خواهید بود.
یک تیم قوی اقیانوس آبی ایجاد کنید.
برای حرکت به سمت اقیانوس آبی، باید تیمی چند کاره داشته باشید. این تیم باید به اندازه کافی کوچک باشد تا انعطاف و سرعت داشته باشد و هم آنقدر بزرگ باشد که خلاقیت، خبرگی و تجربه کافی در آن موجود باشد. مجموعاً 10 تا 15 نفر از واحدهای منابع انسانی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، مالی، تولید، تحقیق و توسعه و فروش عدد مناسبی است.
بیشتر شرکتها در اقیانوسهای قرمز فعالیت میکنند که رقابت شَدید و دیوانهوار ویژگی اصلی آنها است. اما راه دیگری هم وجود دارد. با دنبال کردن فرآیندی سیستماتیک میتوانید به سمت اقیانوس آبی حرکت کنید که شما را به فراتر از رقابت میبرد و فرصتهای بازار تازه و بکر در اختیارتان قرار میدهد.
