مدیریت راهبردی (استراتژیک) چیست؟

واژه راهبرد از کلمه یونانی استراتگوس (Strategus) که به معنای فرمانده لشگری – کشوری می‌باشد، گرفته شده است. در آتن ظاهراً ده قبیله وجود داشته که هر یک از این قبایل یک واحد نظامی تقدیم دولت می‌کرده که از اجتماع این واحدها یک هنگ به وجود می‌آمد، هنگ را تاکسیس نیز می‌نامیدند و فرمانده هر تاکسیس را همان استراتگوس می‌گفتند. از آنجا که به تدریج دفاع ملی اهمیت بسیاری پیدا می‌کرد، قدرت این افراد روز به روز بیشتر شده و به تدریج عهده‌دار امور کشوری نیز گردیدند.

فنونی که رومیان و یونانیان برای احراز پیروزی در جنگ بکار می‌بردند، در حقیقت نوعی حیله نظامی بود که استراتژم یا استراتژمس نامیده می‌شد. به عبارت دیگر قدیمی‌ترین تعریف از راهبرد عبارت است از: «هنر فرماندهی، تدابیر و حیله‌های نظامی و هنر فرماندهی جنگ»، سپس در زمان ناپلئون راهبرد تعریف گسترده‌تری پیدا کرده و بدین صورت بیان گردید: «فن هدایت نبرد و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها جهت نیل به هدف‌های جنگ.»

امروزه در سازمان‌ها مدیریت راهبردی بدین صورت تعریف می‌شود:

• جریانی از تصمیمات و فعالیت‌هایی است که منجر به انتخاب راهبرد یا راهبردهای موثر گردیده و شرکت را در راه رسیدن به اهدافش یاری می‌نماید.
• هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات، وظیفه‌ای چندگانه است که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد.

چرا به مدیریت راهبردی نیاز داریم؟

جواب ساده آن است که بدون راهبرد و مدیریت راهبردی نمی‌دانیم به کجا خواهیم رفت. همه سازمان‌ها در کارهای روزمره و عادت‌های ناشی از دنبال کردن شیوه‌های معمولی انجام کار، غرق می‌شوند به دلیل اینکه این روش‌ها در گذشته جوابگو و نتیجه‌بخش بوده است. اما امروزه برای بقا باید از تفکر آینده‌نگر و راهبردی برخوردار بود. گرین لی بر این باور است که مدیریت راهبردی منافع زیر را نصیب شرکت می‌نماید:

1. باعث می‌شود که شرکت از فرصت‌ها آگاهی یابد، آنها را بشناسد، اولویت‌بندی کند و از آنها بهره‌برداری نماید.
2. به شرکت دیدگاهی عینی می‌دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.
3. برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت‌ها، چهارچوبی مناسب ارائه می‌کند.
4. اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می‌رساند.
5. به سازمان کمک می‌کند تا رفتار افراد، هماهنگ و یکپارچه شود.
6. آینده‌نگری و فکر درباره آینده را تقویت می‌کند.
7. موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می‌شود.
8. باعث می‌شود که مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.

فرآیند مدیریت راهبردی

فرآیند مدیریت استراتژیک یا راهبردی در برگیرنده سه گام است که عبارتند از:

1. تدوین و انتخاب راهبرد
2. اجرای راهبرد
3. ارزیابی راهبرد

هر یک از گام‌های سه گانه در یک فرآیند تعاملی، نظام مدیریت راهبردی را می‌سازند. برای آشنایی بیشتر با مدیریت راهبردی، شما می‌توانید این مقاله را مطالعه کنید که به توضیح تفصیلی عوامل اساسی در هر یک از گام‌های سه گانه می‌پردازیم.

گام اول: تدوین و انتخاب راهبرد

در تدوین راهبرد باید عوامل زیر را در نظر بگیرید:

1. ماموریت سازمان
2. بررسی عوامل خارجی
3. بررسی عوامل داخلی
4. بررسی و انتخاب راهبرد

1) ماموریت سازمان

ماموریت سازمان، جمله یا عبارتی است که مقصود سازمان شما را از مقصود سازمان‌های مشابه متمایز می‌کند و بیان کننده علت وجودی سازمان شما است. با استفاده از ماموریت سازمان می‌توانید به این پرسش اساسی پاسخ دهید که فعالیت شما چیست؟ اصولاً اگر ماموریت سازمان به شیوه روشن بیان گردد، می‌تواند هدف‌های بلندمدت را تعیین و راهبردها را مشخص سازد.

امروزه ماموریت را ابزاری می‌دانند که سازمان را به چشم‌اندازش می‌رساند. در واقع چشم‌انداز نقطه ایده‌آلی است که سازمان می‌خواهد به آن برسد. برای مثال بیل گیتس رئیس شرکت مایکروسافت چشم‌انداز خود را بدین گونه تعریف کرد: «می‌خواهیم کاری کنیم که در تمام دنیا هر فرد یک کامپیوتر شخصی روی میز خود داشته باشد» و ماموریت خود را بر این اساس تنظیم کرد.

اهداف را نباید با ماموریت سازمان اشتباه گرفت. اهداف در واقع بیان کننده چیزی است که سازمان از خودش انتظار دارد در صورتی که ماموریت، انتظاری است که محیط بیرونی از عملکرد سازمان دارد. زمانیکه سازمان برای اولین بار آغاز بکار می‌کند، بهتر می‌توانید ماموریت سازمان را درک کنید.

از دیدگاه ورن مک جینینز ماموریت سازمان باید دارای ویژگی‌های زیر باشد:

1. سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد در آینده بشود، معرفی نماید.
2. به اندازه‌ای محدود باشد که برخی از فعالیت‌های مخاطره‌پذیر را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
3. سازمان را از سایر سازمان‌ها متمایز نماید.
4. به عنوان چهارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت‌های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
5. به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند.

بهتر است ماموریت سازمان شامل اجزای زیر باشد:

1- مشتریان 2- محصولات 3- بازارها 4- فناوری 5- توجه به بقا، رشد و سودآوری 6- فلسفه 7- ویژگی ممتاز 8- توجه به تصور مردم 9- توجه به کارکنان

2) بررسی عوامل خارجی

هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت‌هایی که می‌توان از آنها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می‌توان از آنها احتراز نمود، در یک فهرست تهیه شود. بر این اساس نیروهای خارجی یک شرکت را می‌توان در 5 گروه عمده طبقه‌بندی کرد:

1. نیروهای اقتصادی
2. نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
3. نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی
4. نیروهای فناوری
5. نیروهای رقابتی

چنانچه گفته شد نیروهای خارجی تاثیر مستقیمی بر عوامل داخلی و خارجی سازمان دارند که می‌توانند فرصت‌ها و تهدیدات متعددی را برای سازمان ایجاد نمایند. بقای سازمان شما در گرو این است که بتوانید فرصت‌های موجود در محیط خارج را شناسایی و از آنها بهره‌برداری کنید. بیشتر سازمان‌ها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرآیند برنامه‌ریزی به اجرا در می‌آورند.

در فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌توان از فناوری پیشرفته کامپیوتری، ارتباطات از راه دور، شبکه‌های اینترنت، رسم نمودارها و نرم افزارها استفاده کرد. در واقع امروزه شبکه اینترنت به عنوان شاهراه اطلاعاتی می‌تواند موفقیت سازمان را تضمین کند و به عنوان یکی از ابزارهای بسیار اثربخش مورد استفاده قرار گیرد. توجه داشته باشید که برای بررسی عوامل خارجی لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. فرآیند مشارکت باعث می‌شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند.

مدیران ارشد با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی می‌توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید پنج مرحله را به شرح زیر طی کنید:

1. پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست نمایید. 10 تا 20 مورد از عوامل تاثیرگذار در شکل‌گیری فرصت‌ها و تهدیدات سازمان را استخراج کنید. ابتدا عواملی را که موجب فرصت و موقعیت می‌شوند و سپس آنهایی که سازمان را تهدید می‌کنند، بنویسید تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید و در صورت امکان از درصد، نسبت و اعداد برای مقایسه عوامل استفاده کنید.
2. به این عوامل وزن یا ضریب بدهید. این ضریب‌ها از صفر (بی‌اهمیت) تا 1 (بسیار مهم) می‌باشند. ضریب نشان‌دهنده اهمیت نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) می‌باشد. اغلب، به عواملی که موجب فرصت یا موقعیت می‌شوند ضریب بیشتری (در مقایسه با عوامل تهدید کننده) داده می‌شود (ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شَدید باشند، باید به آنها ضریب بالایی داد). با مقایسه نمودن شرکت‌های رقیب موفق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر اعضاء می‌توان وزن‌ها یا ضریب‌ها را تعیین کرد. مجموع این ضریب‌ها باید عدد 1 شود.
3. به هر یک از عواملی که موجب موفقیت می‌شود رتبه 1 تا 4 بدهید. این عدد بیانگر میزان اثربخشی راهبردهای کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور است: عدد 4 به معنی این است که واکنش بسیار عالی بوده است، عدد 3 یعنی واکنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 یعنی واکنش در حد متوسط و عدد 1 بدین معنی است که واکنش ضعیف می‌باشد. این رتبه‌ها برحسب اثربخشی راهبردهای سازمان تعیین می‌شوند. رتبه‌ها در محدوده سازمان و ضریب‌ها (که در مرحله 2 تعیین شدند) با توجه به صنعت تعیین می‌شوند.
4. ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمره نهایی بدست آید.
5. مجموع نمره‌های متعلق به هر یک از متغیرها را بدست آورید تا بتوان مجموع نمره‌های سازمان را تعیین کرد.

در ماتریس ارزیابی عوامل خارجی، صرف نظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت می‌شوند هیچگاه مجموع نمره‌های نهایی برای سازمان به بیش از 4 و هیچگاه این جمع به کمتر از یک نمی‌رسد. متوسط این نمره‌ها 2.5 می‌باشد. اگر این عدد به چهار برسد بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت می‌شوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان می‌دهد. به بیان دیگر، شرکت در راهبردهای خود به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز از فرصت‌های موجود استفاده می‌نماید و اثر عواملی را که موجب تهدید می‌شوند به پایین‌ترین میزان ممکن می‌رساند. عدد 1 بیانگر این است که شرکت در تدوین راهبردهای خود نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد می‌کنند بهره‌برداری نماید یا از عواملی که موجب تهدید می‌گردند، احتراز نماید.

3) بررسی عوامل داخلی

هر سازمان در قلمرو واحدهای خود و فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد دارای نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست. برای مثال، شهرت یک شرکت به سبب طرح محصول و تولید بسیار عالی است، در حالی که یک شرکت دیگر از نظر بازاریابی شهرت زیادی دارد. نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت ها و تهدیدات خارجی و سرانجام ماموریت سازمان در مجموع، می توانند مبنایی بدست دهند که بر آن اساس هدف های بلندمدت و راهبردها مشخص شوند. برنامه ریزان راهبردی به هنگام تعیین هدف های بلندمدت و راهبردهای سازمان می کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند (آنها را تقویت کنند) و نقاط ضعف را از بین ببرند. عوامل داخلی را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

1- مدیریت 2- بازاریابی 3- مالی (حسابداری) 4- تولید (عملیات) 5- تحقیق و توسعه 6- سامانه اطلاعات کامپیوتری

فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی است. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان، مدیران و کارکنان شرکت نقشی فعال داشته باشند. فرآیند بررسی عوامل داخلی سازمان (در مقایسه با بررسی عوامل خارجی) برای کارکنان فرصت بیشتری به وجود می آورد تا بتوانند رابطه شغل، دایره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند.

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی حاصل بررسی راهبردی عوامل داخلی سازمان است. این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ای سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید، و برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه هایی ارائه می نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی باید از قضاوت های شهودی بهره گرفت.

بر همین اساس نباید تنها بر روش های علمی تاکید کرد و آنها را تنها راه توانمند، ارزنده و جامع به حساب آورد. این ماتریس، همانند ماتریس ارزیابی عوامل خارجی تهیه می شود. توجه کنید که اگر یک عامل داخلی به صورت همزمان، دارای نقاط قوت و ضعف باشد، این عامل را باید دوبار در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بگنجانید و برای هر نوبت به آن ضریب و نمره دهید. به عنوان مثال یک فناوری تولید ممکن است باعث افزایش تولید شما شود ولی از طرف دیگر ممکن است هزینه های تعمیر و نگهداری بالایی داشته باشد.

نکته: در مورد شرکت های چند ملیتی باید برای هر یک از بخش ها یا واحد تجاری راهبردی یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی تهیه کرد.

4) بررسی و انتخاب راهبرد

در این بخش باید به تعیین هدف های بلندمدت، شناسایی راهبردهای گوناگون و انتخاب راهبردهایی که باید اجرا شوند، بپردازید. هدف های بلندمدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای راهبردهای مشخص است. برنامه ریزان راهبرد برای دستیابی به هدف های بلندمدت مورد نظر، راه های عملی پیشنهاد می کنند. هدف های بلندمدت باید به صورت کمی قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، دارای سلسله مراتب سازمانی، قابل دستیابی و با هدف های واحدهای سازمانی سازگار باشند.

برنامه ریزان یا تعیین کنندگان راهبرد هیچگاه همه گزینه ها و راه های امکانپذیر را که به نفع سازمان هستند، مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین، مجموعه ای از راهبردهای جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستدها، هزینه ها و منافع این راهبردها را مشخص نمود. بطورکلی فرآیند بررسی و انتخاب راهبرد را می توان در سه مرحله خلاصه کرد.

مرحله اول: مرحله ورودی

در این مرحله اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین راهبردها مشخص می شود. این مرحله شامل ماتریس هایی مانند ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی است. اطلاعاتی که از این ماتریس ها بدست می آید مبنایی را بدست می دهد که می توان بر اساس آن اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان را مقایسه کرد و تصمیم گیری نمود.

مرحله دوم: مرحله مقایسه

در این مرحله به انواع راهبردهای امکانپذیر توجه می شود و به همین منظور بین عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. روش ها یا ماتریس هایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتند از:

• ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف، نقاط قوت (SWOT)
• ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی (SPACE)
• ماتریس گروه مشاوران بستن (BCG)
• ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IE)
• ماتریس راهبرد اصلی

مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری

در این مرحله جذابیت نسبی راهبردها را مشخص می نماییم که یکی از این روش ها را ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی (QSPM) می نامند. برای ارائه یک ماتریس ارزیابی راهبردی کمی باید شش مرحله را به شرح زیر طی کرد:

1) فرصت ها و تهدیدات عمده خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی را در ستون طرف راست ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی بنویسید. این اطلاعات را باید به صورت مستقیم از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بدست آورد. در ماتریس برنامه ریزی، راهبردهای کمی باید دست کم 10 عامل بسیار مهم خارجی و 10 عامل بسیار مهم داخلی که برای شرکت موفقیت آمیز هستند، در نظر گرفت.

2) به هر یک از عوامل داخلی و یا خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند، وزن یا ضریب بدهید. این ضریب ها درست همانند ضریب های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی هستند. این ضریب ها در یک ستون نوشته می شوند، درست طرف چپ هر یک از عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت شرکت نقش اصلی دارند.

3) ماتریس های مرحله 2 را مقایسه نمایید و راهبردهایی را که سازمان باید به اجرا در آورد (یا آنها را مورد توجه قرار دهد) مشخص نمایید. این راهبردها را در ردیف بالای ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی بنویسید. این راهبردها باید در صورت امکان ناسازگار یا جمع ناشدنی باشد.

4) نمره های جذابیت را مشخص نمایید، آنها مقدار عددی هستند که جذابیت هر راهبرد را در یک مجموعه از راهبردها نشان می دهند. برای تعیین نمره جذابیت باید عوامل داخلی و خارجی را که در موفقیت شرکت نقش عمده دارند، بررسی نمود و سپس در مورد هر یک از آنها این پرسش را مطرح کرد: «آیا این عوامل در فرآیند انتخاب یا گزینش راهبردها نقشی عمده دارد؟» اگر پاسخ به این پرسش «بله» باشد، آنگاه باید با توجه به این عامل کلیدی راهبردها را با هم مقایسه کرد. بویژه باید نمره های جذابیت را برای هر یک از راهبردها مشخص کرد به گونه ای که اهمیت نسبی یک راهبرد نسبت به سایر راهبردها مشخص گردد.

نمره جذابیت به این شکل است: 1 = بدون جذابیت – 2 = تا حدی جذاب – 3 = دارای جذابیت معقول – 4 = بسیار جذاب.

اگر پاسخ به پرسش بالا، «نه» است، بیانگر این می باشد که در فرآیند انتخاب راهبردها این عامل هیچ نقش مهمی (از نظر موفقیت راهبرد) ندارد که در آن صورت نباید به این عامل نمره جذابیت داده شود.

5) جمع نمره های جذابیت را حساب کنید. مقصود از جمع نمره های جذابیت حاصل ضرب ضریب (مرحله دوم) در نمره های جذابیت (مرحله چهارم) است. جمع نمره های جذابیت نشان دهنده جذابیت نسبی هر یک از راهبردها است که تنها با توجه به اثر عوامل داخلی و خارجی مربوطه بدست می آید. هر قدر جمع نمره های جذابیت بیشتر باشد راهبرد مورد بحث دارای جذابیت بیشتری خواهد بود.

6) مجموع نمره های جذابیت را حساب کنید. مجموع نمره های جذابیت هر یک از ستون های ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی را بدست آورید. مجموع نمره های جذابیت نشان می دهد که در هر مجموعه کدام راهبرد از بیشترین جذابیت برخوردار است. نمره های بالا بیانگر جذابیت بیشتر راهبردها است، البته با توجه به همه عوامل داخلی و خارجی که می توانند بر تصمیمات راهبردی اثر بگذارند. تفاوت فاحش بین مجموع نمره های جذابیت در هر مجموعه از راهبردها بیانگر مطلوبیت یک راهبرد، نسبت به راهبرد دیگر است.

گام دوم: اجرای راهبرد

تدوین موفقیت آمیز راهبرد نمی تواند به شرکت تضمین دهد که این راهبرد به شیوه ای موفقیت آمیز اجرا خواهد شد. برای اینکه راهبردها به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآیند باید همه مدیران و کارکنان از آنها حمایت نمایند. در این فرآیند باید نظم و انضباط برقرار باشد، انگیزه ایجاد شود و افراد از هیچ کوششی فروگذار نکنند. در اجرای راهبرد، مساله های مهم مدیریتی که باید مورد توجه قرار گیرد، عبارتند از:

• تطبیق دادن ساختار با راهبرد
• مرتبط ساختن عملکرد و حقوق با راهبرد
• مدیریت مقاومت در مقابل تغییر
• نظارت بر روابط سیاسی
• ایجاد فرهنگ پشتیبانی از راهبرد
• بکارگیری فرآیندهای مناسب تولید (عملیات)
• مدیریت منابع انسانی

علاوه بر این، همه سازمان ها به هنگام اجرای راهبرد باید تعیین هدف های سالانه، تدوین سیاست ها و تخصیص منابع را در اولویت قرار دهند.

گام سوم: ارزیابی راهبرد

ارزیابی راهبرد مهم است، زیرا سازمان در محیطی پویا فعالیت می کند و در این محیط اغلب، عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند و موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین کند. ارزیابی راهبرد کاری بسیار حساس و پیچیده است. تاکید بیش از حد بر ارزیابی راهبردها می تواند پُر هزینه باشد و گاهی همانند یک ضد ارزش عمل می کند. در واقع ارزیابی راهبرد شامل سه فعالیت اصولی است:

1. بررسی مبانی اصلی راهبردهای شرکت
2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
3. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینکه عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

به یاد داشته باشید که به هیچ وجه نمی توان ثابت کرد که یک راهبرد خاص به صورت منحصر به فرد، مطلوب است یا کارساز واقع خواهد شد.

منابع

• کتاب کارآفرینی گام به گام. محمد کیا، سعیده نساج، نسرین احمدزاده، عباس نورا. انتشارات جهاد دانشگاهی. 1386.