مدیریت راهبردی چیست؟

واژه راهبرد از کلمه یونانی استراتگوس (Strategus) که به معنای فرمانده لشگری – کشوری می باشد، گرفته شده است. در آتن ظاهراً ده قبیله وجود داشته که هر یک از این قبایل یک واحد نظامی تقدیم دولت می کرده که از اجتماع این واحدها یک هنگ به وجود می آمد، هنگ را تاکسیس نیز می نامیدند و فرمانده هر تاکسیس را همان استراتگوس می گفتند. از آنجا که به تدریج دفاع ملی اهمیت بسیاری پیدا می کرد، قدرت این افراد روز به روز بیشتر شده و به تدریج عهده دار امور کشوری نیز گردیدند. فنونی که رومیان و یونانیان برای احراز پیروزی در جنگ بکار می بردند، در حقیقت نوعی حیله نظامی بود که استراتژم یا استراتژمس نامیده می شد. به عبارت دیگر قدیمی ترین تعریف از راهبرد عبارت است از: «هنر فرماندهی، تدابیر و حیله های نظامی و هنر فرماندهی جنگ»، سپس در زمان ناپلئون راهبرد تعریف گسترده تری پیدا کرده و بدین صورت بیان گردید: «فن هدایت نبرد و تطبیق و هماهنگ ساختن نیروها جهت نیل به هدف های جنگ.»

امروزه در سازمان ها مدیریت راهبردی بدین صورت تعریف می شود:

• جریانی از تصمیمات و فعالیت هایی است که منجر به انتخاب راهبرد یا راهبردهای موثر گردیده و شرکت را در راه رسیدن به اهدافش یاری می نماید.
• هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات، وظیفه ای چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد.

چرا به مدیریت راهبردی نیاز داریم؟
جواب ساده آن است که بدون راهبرد و مدیریت راهبردی نمی دانیم به کجا خواهیم رفت. همه سازمان ها در کارهای روزمره و عادت های ناشی از دنبال کردن شیوه های معمولی انجام کار، غرق می شوند به دلیل اینکه این روش ها در گذشته جوابگو و نتیجه بخش بوده است. اما امروزه برای بقا باید از تفکر آینده نگر و راهبردی برخوردار بود. گرین لی بر این باور است که مدیریت راهبردی منافع زیر را نصیب شرکت می نماید:

1. باعث می شود که شرکت از فرصت ها آگاهی یابد، آنها را بشناسد، اولویت بندی کند و از آنها بهره برداری نماید.
2. به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.
3. برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها، چهارچوبی مناسب ارائه می کند.
4. اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می رساند.
5. به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد، هماهنگ و یکپارچه شود.
6. آینده نگری و فکر درباره آینده را تقویت می کند.
7. موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.
8. باعث می شود که مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.

فرآیند مدیریت راهبردی
فرآیند مدیریت استراتژیک یا راهبردی در برگیرنده سه گام است که عبارتند از:

1. تدوین و انتخاب راهبرد
2. اجرای راهبرد
3. ارزیابی راهبرد

هر یک از گام های سه گانه در یک فرآیند تعاملی، نظام مدیریت راهبردی را می سازند. برای آشنایی بیشتر با مدیریت راهبردی، شما می توانید این مقاله را مطالعه کنید که به توضیح تفصیلی عوامل اساسی در هر یک از گام های سه گانه می پردازیم.

گام اول: تدوین و انتخاب راهبرد
در تدوین راهبرد باید عوامل زیر را در نظر بگیرید:

1. ماموریت سازمان
2. بررسی عوامل خارجی
3. بررسی عوامل داخلی
4. بررسی و انتخاب راهبرد

1) ماموریت سازمان
ماموریت سازمان، جمله یا عبارتی است که مقصود سازمان شما را از مقصود سازمان های مشابه متمایز می کند و بیان کننده علت وجودی سازمان شما است. با استفاده از ماموریت سازمان می توانید به این پرسش اساسی پاسخ دهید که فعالیت شما چیست؟ اصولاً اگر ماموریت سازمان به شیوه روشن بیان گردد، می تواند هدف های بلندمدت را تعیین و راهبردها را مشخص سازد.

امروزه ماموریت را ابزاری می دانند که سازمان را به چشم اندازش می رساند. در واقع چشم انداز نقطه ایده آلی است که سازمان می خواهد به آن برسد. برای مثال بیل گیتس رئیس شرکت مایکروسافت چشم انداز خود را بدین گونه تعریف کرد: «می خواهیم کاری کنیم که در تمام دنیا هر فرد یک کامپیوتر شخصی روی میز خود داشته باشد» و ماموریت خود را بر این اساس تنظیم کرد.

اهداف را نباید با ماموریت سازمان اشتباه گرفت. اهداف در واقع بیان کننده چیزی است که سازمان از خودش انتظار دارد در صورتی که ماموریت، انتظاری است که محیط بیرونی از عملکرد سازمان دارد. زمانیکه سازمان برای اولین بار آغاز بکار می کند، بهتر می توانید ماموریت سازمان را درک کنید.

از دیدگاه ورن مک جینینز ماموریت سازمان باید دارای ویژگی های زیر باشد:

1. سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد در آینده بشود، معرفی نماید.
2. به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیت های مخاطره پذیر را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
3. سازمان را از سایر سازمان ها متمایز نماید.
4. به عنوان چهارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
5. به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند.

بهتر است ماموریت سازمان شامل اجزای زیر باشد:

1- مشتریان 2- محصولات 3- بازارها 4- فناوری 5- توجه به بقا، رشد و سودآوری 6- فلسفه 7- ویژگی ممتاز 8- توجه به تصور مردم 9- توجه به کارکنان

2) بررسی عوامل خارجی
هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت هایی که می توان از آنها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می توان از آنها احتراز نمود، در یک فهرست تهیه شود. بر این اساس نیروهای خارجی یک شرکت را می توان در 5 گروه عمده طبقه بندی کرد:

1. نیروهای اقتصادی
2. نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
3. نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی
4. نیروهای فناوری
5. نیروهای رقابتی

چنانچه گفته شد نیروهای خارجی تاثیر مستقیمی بر عوامل داخلی و خارجی سازمان دارند که می توانند فرصت ها و تهدیدات متعددی را برای سازمان ایجاد نمایند. بقای سازمان شما در گرو این است که بتوانید فرصت های موجود در محیط خارج را شناسایی و از آنها بهره برداری کنید. بیشتر سازمان ها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی به اجرا در می آورند.

در فرآیند بررسی عوامل خارجی می توان از فناوری پیشرفته کامپیوتری، ارتباطات از راه دور، شبکه های اینترنت، رسم نمودارها و نرم افزارها استفاده کرد. در واقع امروزه شبکه اینترنت به عنوان شاهراه اطلاعاتی می تواند موفقیت سازمان را تضمین کند و به عنوان یکی از ابزارهای بسیار اثربخش مورد استفاده قرار گیرد. توجه داشته باشید که برای بررسی عوامل خارجی لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. فرآیند مشارکت باعث می شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند.

مدیران ارشد با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی می توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی باید پنج مرحله را به شرح زیر طی کنید:

1. پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست نمایید: 10 تا 20 مورد از عوامل تاثیرگذار در شکل گیری فرصت ها و تهدیدات سازمان را استخراج کنید. ابتدا عواملی را که موجب فرصت و موقعیت می شوند و سپس آنهایی که سازمان را تهدید می کنند، بنویسید تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید و در صورت امکان از درصد، نسبت و اعداد برای مقایسه عوامل استفاده کنید.
2. به این عوامل وزن یا ضریب بدهید. این ضریب ها از صفر (بی اهمیت) تا 1 (بسیار مهم) می باشند. ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) می باشد. اغلب، به عواملی که موجب فرصت یا موقعیت می شوند ضریب بیشتری (در مقایسه با عوامل تهدید کننده) داده می شود (ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شَدید باشند، باید به آنها ضریب بالایی داد). با مقایسه نمودن شرکت های رقیب موفق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر اعضاء می توان وزن ها یا ضریب ها را تعیین کرد. مجموع این ضریب ها باید عدد 1 شود.
3. به هر یک از عواملی که موجب موفقیت می شود رتبه 1 تا 4 بدهید؛ این عدد بیانگر میزان اثربخشی راهبردهای کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور است: عدد 4 به معنی این است که واکنش بسیار عالی بوده است، عدد 3 یعنی واکنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 یعنی واکنش در حد متوسط و عدد 1 بدین معنی است که واکنش ضعیف می باشد. این رتبه ها بر حسب اثربخشی راهبردهای سازمان تعیین می شوند. رتبه ها در محدوده سازمان و ضریب ها (که در مرحله 2 تعیین شدند) با توجه به صنعت تعیین می شوند.
4. ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمره نهایی بدست آید.
5. مجموع نمره های متعلق به هر یک از متغیرها را بدست آورید تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد.

در ماتریس ارزیابی عوامل خارجی، صرف نظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت می شوند هیچگاه مجموع نمره های نهایی برای سازمان به بیش از 4 و هیچگاه این جمع به کمتر از یک نمی رسد. متوسط این نمره ها 2.5 می باشد. اگر این عدد به چهار برسد بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت می شوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان می دهد. به بیان دیگر، شرکت در راهبردهای خود به شیوه ای موفقیت آمیز از فرصت های موجود استفاده می نماید و اثر عواملی را که موجب تهدید می شوند به پایین ترین میزان ممکن می رساند. عدد 1 بیانگر این است که شرکت در تدوین راهبردهای خود نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد می کنند بهره برداری نماید یا از عواملی که موجب تهدید می گردند، احتراز نماید.

3) بررسی عوامل داخلی
هر سازمان در قلمرو واحدهای خود و فعالیت هایی که انجام می دهد دارای نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست. برای مثال، شهرت یک شرکت به سبب طرح محصول و تولید بسیار عالی است، در حالی که یک شرکت دیگر از نظر بازاریابی شهرت زیادی دارد. نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت ها و تهدیدات خارجی و سرانجام ماموریت سازمان در مجموع، می توانند مبنایی بدست دهند که بر آن اساس هدف های بلندمدت و راهبردها مشخص شوند. برنامه ریزان راهبردی به هنگام تعیین هدف های بلندمدت و راهبردهای سازمان می کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند (آنها را تقویت کنند) و نقاط ضعف را از بین ببرند. عوامل داخلی را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:

1- مدیریت 2- بازاریابی 3- مالی (حسابداری) 4- تولید (عملیات) 5- تحقیق و توسعه 6- سامانه اطلاعات کامپیوتری

فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی است. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان، مدیران و کارکنان شرکت نقشی فعال داشته باشند. فرآیند بررسی عوامل داخلی سازمان (در مقایسه با بررسی عوامل خارجی) برای کارکنان فرصت بیشتری به وجود می آورد تا بتوانند رابطه شغل، دایره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند.

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی حاصل بررسی راهبردی عوامل داخلی سازمان است. این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ای سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید، و برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه هایی ارائه می نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی باید از قضاوت های شهودی بهره گرفت. بر همین اساس نباید تنها بر روش های علمی تاکید کرد و آنها را تنها راه توانمند، ارزنده و جامع به حساب آورد. این ماتریس، همانند ماتریس ارزیابی عوامل خارجی تهیه می شود. توجه کنید که اگر یک عامل داخلی به صورت همزمان، دارای نقاط قوت و ضعف باشد، این عامل را باید دوبار در ماتریس ارزیابی عوامل داخلی بگنجانید و برای هر نوبت به آن ضریب و نمره دهید. به عنوان مثال یک فناوری تولید ممکن است باعث افزایش تولید شما شود ولی از طرف دیگر ممکن است هزینه های تعمیر و نگهداری بالایی داشته باشد.

نکته: در مورد شرکت های چند ملیتی باید برای هر یک از بخش ها یا واحد تجاری راهبردی یک ماتریس ارزیابی عوامل داخلی تهیه کرد.

4) بررسی و انتخاب راهبرد
در این بخش باید به تعیین هدف های بلندمدت، شناسایی راهبردهای گوناگون و انتخاب راهبردهایی که باید اجرا شوند، بپردازید. هدف های بلندمدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای راهبردهای مشخص است. برنامه ریزان راهبرد برای دستیابی به هدف های بلندمدت مورد نظر، راه های عملی پیشنهاد می کنند. هدف های بلندمدت باید به صورت کمی قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، دارای سلسله مراتب سازمانی، قابل دستیابی و با هدف های واحدهای سازمانی سازگار باشند.

برنامه ریزان یا تعیین کنندگان راهبرد هیچگاه همه گزینه ها و راه های امکانپذیر را که به نفع سازمان هستند، مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آنها می توان از راه های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین، مجموعه ای از راهبردهای جذاب و قابل اجرا مورد توجه قرار می گیرند. باید مزایا، مضرات، داد و ستدها، هزینه ها و منافع این راهبردها را مشخص نمود. بطورکلی فرآیند بررسی و انتخاب راهبرد را می توان در سه مرحله خلاصه کرد.

مرحله اول: مرحله ورودی
در این مرحله اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین راهبردها مشخص می شود. این مرحله شامل ماتریس هایی مانند ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی است. اطلاعاتی که از این ماتریس ها بدست می آید مبنایی را بدست می دهد که می توان بر اساس آن اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی سازمان را مقایسه کرد و تصمیم گیری نمود.

مرحله دوم: مرحله مقایسه
در این مرحله به انواع راهبردهای امکانپذیر توجه می شود و به همین منظور بین عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. روش ها یا ماتریس هایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتند از:

• ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف، نقاط قوت (SWOT)
• ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی (SPACE)
• ماتریس گروه مشاوران بستن (BCG)
• ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IE)
• ماتریس راهبرد اصلی

مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری
در این مرحله جذابیت نسبی راهبردها را مشخص می نماییم که یکی از این روش ها را ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی (QSPM) می نامند. برای ارائه یک ماتریس ارزیابی راهبردی کمی باید شش مرحله را به شرح زیر طی کرد:

1) فرصت ها و تهدیدات عمده خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی را در ستون طرف راست ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی بنویسید. این اطلاعات را باید به صورت مستقیم از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی بدست آورد. در ماتریس برنامه ریزی، راهبردهای کمی باید دست کم 10 عامل بسیار مهم خارجی و 10 عامل بسیار مهم داخلی که برای شرکت موفقیت آمیز هستند، در نظر گرفت.

2) به هر یک از عوامل داخلی و یا خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند، وزن یا ضریب بدهید. این ضریب ها درست همانند ضریب های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس ارزیابی عوامل داخلی هستند. این ضریب ها در یک ستون نوشته می شوند، درست طرف چپ هر یک از عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت شرکت نقش اصلی دارند.

3) ماتریس های مرحله 2 را مقایسه نمایید و راهبردهایی را که سازمان باید به اجرا در آورد (یا آنها را مورد توجه قرار دهد) مشخص نمایید. این راهبردها را در ردیف بالای ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی بنویسید. این راهبردها باید در صورت امکان ناسازگار یا جمع ناشدنی باشد.

4) نمره های جذابیت را مشخص نمایید، آنها مقدار عددی هستند که جذابیت هر راهبرد را در یک مجموعه از راهبردها نشان می دهند. برای تعیین نمره جذابیت باید عوامل داخلی و خارجی را که در موفقیت شرکت نقش عمده دارند، بررسی نمود و سپس در مورد هر یک از آنها این پرسش را مطرح کرد: «آیا این عوامل در فرآیند انتخاب یا گزینش راهبردها نقشی عمده دارد؟» اگر پاسخ به این پرسش «بله» باشد، آنگاه باید با توجه به این عامل کلیدی راهبردها را با هم مقایسه کرد. بویژه باید نمره های جذابیت را برای هر یک از راهبردها مشخص کرد به گونه ای که اهمیت نسبی یک راهبرد نسبت به سایر راهبردها مشخص گردد.

نمره جذابیت به این شکل است: 1 = بدون جذابیت – 2 = تا حدی جذاب – 3 = دارای جذابیت معقول – 4 = بسیار جذاب.

اگر پاسخ به پرسش بالا، «نه» است، بیانگر این می باشد که در فرآیند انتخاب راهبردها این عامل هیچ نقش مهمی (از نظر موفقیت راهبرد) ندارد که در آن صورت نباید به این عامل نمره جذابیت داده شود.

5) جمع نمره های جذابیت را حساب کنید. مقصود از جمع نمره های جذابیت حاصل ضرب ضریب (مرحله دوم) در نمره های جذابیت (مرحله چهارم) است. جمع نمره های جذابیت نشان دهنده جذابیت نسبی هر یک از راهبردها است که تنها با توجه به اثر عوامل داخلی و خارجی مربوطه بدست می آید. هر قدر جمع نمره های جذابیت بیشتر باشد راهبرد مورد بحث دارای جذابیت بیشتری خواهد بود.

6) مجموع نمره های جذابیت را حساب کنید. مجموع نمره های جذابیت هر یک از ستون های ماتریس برنامه ریزی راهبردی کمی را بدست آورید. مجموع نمره های جذابیت نشان می دهد که در هر مجموعه کدام راهبرد از بیشترین جذابیت برخوردار است. نمره های بالا بیانگر جذابیت بیشتر راهبردها است، البته با توجه به همه عوامل داخلی و خارجی که می توانند بر تصمیمات راهبردی اثر بگذارند. تفاوت فاحش بین مجموع نمره های جذابیت در هر مجموعه از راهبردها بیانگر مطلوبیت یک راهبرد، نسبت به راهبرد دیگر است.

گام دوم: اجرای راهبرد
تدوین موفقیت آمیز راهبرد نمی تواند به شرکت تضمین دهد که این راهبرد به شیوه ای موفقیت آمیز اجرا خواهد شد. برای اینکه راهبردها به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآیند باید همه مدیران و کارکنان از آنها حمایت نمایند. در این فرآیند باید نظم و انضباط برقرار باشد، انگیزه ایجاد شود و افراد از هیچ کوششی فروگذار نکنند. در اجرای راهبرد، مساله های مهم مدیریتی که باید مورد توجه قرار گیرد، عبارتند از:

• تطبیق دادن ساختار با راهبرد
• مرتبط ساختن عملکرد و حقوق با راهبرد
• مدیریت مقاومت در مقابل تغییر
• نظارت بر روابط سیاسی
• ایجاد فرهنگ پشتیبانی از راهبرد
• بکارگیری فرآیندهای مناسب تولید (عملیات)
• مدیریت منابع انسانی

علاوه بر این، همه سازمان ها به هنگام اجرای راهبرد باید تعیین هدف های سالانه، تدوین سیاست ها و تخصیص منابع را در اولویت قرار دهند.

گام سوم: ارزیابی راهبرد
ارزیابی راهبرد مهم است، زیرا سازمان در محیطی پویا فعالیت می کند و در این محیط اغلب، عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند و موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین کند. ارزیابی راهبرد کاری بسیار حساس و پیچیده است. تاکید بیش از حد بر ارزیابی راهبردها می تواند پُر هزینه باشد و گاهی همانند یک ضد ارزش عمل می کند. در واقع ارزیابی راهبرد شامل سه فعالیت اصولی است:

1. بررسی مبانی اصلی راهبردهای شرکت
2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
3. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینکه عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

به یاد داشته باشید که به هیچ وجه نمی توان ثابت کرد که یک راهبرد خاص به صورت منحصر به فرد، مطلوب است یا کارساز واقع خواهد شد.

[toggle title=”برای مشاهده منابع اینجا کلیک کنید.” state=”close” ]

مقاله علمی و آموزشی «مدیریت راهبردی چیست؟»، نتیجه ی تحقیق و پژوهش، گردآوری و نگارش هیئت تحریریه پورتال یو سی (شما می توانید) می باشد. در این راستا کتاب کارآفرینی گام به گام، نوشته ی محمد کیا – سعیده نساج – نسرین احمدزاده و عباس نورا از انتشارات جهاد دانشگاهی، منتشر شده در تابستان 1386 با شابک 7-12-2940-964-978 به عنوان منبع اصلی مورد استفاده قرار گرفته است.

[/toggle]