هوش قدرشناسی و تاثیر آن در محیط کسب و کار
لائوتسه پدر تائوئیسم می گوید: «فقط یک خردمند می داند در دل یک دانه چه چیزی نهفته است.» این عبارتی است که در حال حاضر به عنوان هوش قدرشناسی قرار است از آن صحبت کنیم، اصطلاحی که توسط تاجو تاچانکری ابداع شد برای توصیف توانایی برخی در دیدن ظرفیت مثبت ذاتی موقعیت یا افراد، توانایی دیدن محصول پیشرفت غیر منتظره، استعداد فوق العاده، یا راه حل های با ارزش آینده که در شرایط فعلی به آسانی قابل دیدن نیست. بطور خلاصه، توانایی دیدن درخت بلوط در میوه بلوط است.
این اصطلاح از زمان مطالعه رشد کارآفرینی فزآینده در دره سیلیکون اواخر دهه 1990 متداول شد. به عبارت دیگر این هوش قدرشناسی است که تا اندازه ای اجازه می دهد، بسیاری از مهاجران بسیار با استعداد از کشورهای مختلف در این منطقه جمع شده و شکوفا شوند. این افراد سرمایه گذاران جسوری که در جستجوی ایده های درست برای سرمایه گذاری و به دنبال «چگونه می توانم این کار را انجام بدهم؟» هستند و در عوض «شانس اینکه این ایده شکست بخورد تا چه اندازه است؟» آنها محیطی با احتمال بالا از نتایج مثبت خلق کرده اند که تبدیل به تب مسری برای فرصت، موفقیت، انعطاف پذیری و شناخت احتمالات شده است.
هوش قدرشناسی با رویکرد قدرشناسانه که نوعی رویکرد و روش برای تجزیه و تحلیل سازمان ها است، تفاوت دارد. هوش قدرشناسی نوعی توانایی ذهنی برای افراد است که استعداد نوسازی شرایط را دارند (دیدن نیمه پُر لیوان در برابر نیمه خالی) و چشمی تیزبین برای کشف آنچه با ارزش و مثبت است نزد افراد یا در یک موقعیت.
این افراد یک گام به جلو می روند، زیرا آنها قادر هستند پیش بینی کنند چگونه این جنبه های مثبت را می توان برای آینده بهتر مورد استفاده قرار داد. تصور کنید اگر همه رهبران در یک سازمان هوش قدرشناسی را فعالانه و آگاهانه به کار گیرند. تاثیر سالم و عمیقی را تصور کنید که این امر می تواند در فرهنگ یک سازمان داشته باشد. چنین فرهنگی انگیزه کارکنان را تقویت می کند.
در این مقاله شما می توانید با تاثیر قدردانی و قدرشناسی بر کسب و کار و روابط با افراد آشنا شوید.
در نظرسنجی از «آن چیزی که کارکنان همواره می خواهند»، رتبه قدرشناسی برای کار خوبی که انجام شده در بالای شاخص انگیزه و بالاتر از دستمزد خوب است. ازقضا در پاسخ به آنچه کارکنان می خواهند، مدیران اغلب دستمزد خوب را بالاتر از قدردانی کردن قرار می دهند. سایر نظرسنجی ها نشان می دهد که یکی از دلایل ترک سازمان توسط کارکنان، فقدان قدرشناسی و توجه است. رهبران اغلب از چالش اعتمادسازی در سازمان هایشان سخن می گویند. مطالعه آدل بی لین روی اعتماد در محیط کار نشان می دهد که 54 درصد پرسش شوندگان در صورت پرداخت کمتر نیز کار می کنند البته اگر عوامل ایجاد اعتماد در سازمان وجود داشته باشد:
- اهمیت: به افراد درباره اینکه چه کسی هستند و چه نقشی در سازمان دارند، احساس اهمیت و ارج بدهید.
- در تماس بودن: احساس اینکه رهبر واقعاً به آنها بها می دهد، یا احساس پیوند داشتن با رهبر.
- قدرشناسی: برای کمک ها و فداکاری ها، قدردانی شدن، دریافت قدردانی واقعی.
- انصاف: اطمینان از اینکه رهبران پاداش ها را بطور مساوی و عادلانه توزیع می کنند.
اما بطور غریزی، همه ما می دانیم که قدردانی واقعی یک عامل کلیدی در روابط ما با کارکنان، و هر 101 واحد مدیریتی است که ارزش ستایش افراد را برای مشارکت شان درک می کند. از اینرو، بسیاری از خیرخواهان و رهبران ملاحظه کار تمایل دارند تا قدردانی خود را نسبت به استعدادها و مشارکت دیگران ابراز کنند.
سال ها پیش برای یک رهبر بزرگ کار می کردم، کسی که واقعاً به کارکنان بها می داد. روزی بطور خصوصی به من گفت که ابراز ستایش و قدرانی چه بطور عمومی یا خصوصی برای او بسیار دشوار است. پرسیدم چرا این گونه است؟ گفت: من در خانواده ای بزرگ شده ام که قدردانی در آن جایی نداشت. مفهوم عمیقی در این اظهار وجود دارد. خانواده اولین سازمان ما است. جایی که بسیاری از رفتارها را در آن یاد می گیریم، و شکستن این الگوهای ریشه دار اغلب دشوار است.
خودداری از قدرشناسی، اگرچه، نوعی الگوی رفتاری است، اما باید آن را از یاد ببریم اگر خواهان کسب بهترین نتایج در کسب و کارمان هستیم. وقتی از فردی باید قدردانی کنیم بهتر است خجالت را کنار بگذاریم. شاید قدرشناسی واقعی، اجازه دادن به افراد باشد تا بدانند کارشان برای شرکت مهم است. قدردانی درباره ساختن حس مالکیت است و کمک به افراد تا دریابند چقدر کارشان در هدف کلی شرکت موثر است. قدردانی درباره بیشتر دیدن مردم است. در این صورت برتری شامل همه و نه فقط رهبران می شود. یک ضرب المثل زیبای چینی می گوید: «دستی که گل رز به دیگران هدیه می دهد همواره بوی عطر می دهد.» وقتی به عنوان یک رهبر، مدیر یا مافوق احساس بزرگی و ارزش در افراد ایجاد می کنیم همزمان، خودمان را نیز بالا برده و بلندمرتبه ساخته ایم.
در مصابه اخیر CNN، آرن سارین مدیر اجرایی ودافون، شرکت ارتباط از راه دور تلفن همراه پیشرو در جهان می گوید: «قدرت نقش رهبری در برخی از راه های تشویق افراد برای درخشش آنها و انجام کارهای بزرگ در سازمان است.» سارین شخصاً مداخله می کند جایی که می داند تشویق دیگران برای انجام بهترین کاری که می توانند انجام دهند موثر است. او نمونه ای از یک رهبر خودآگاه بزرگ است که به شدت به الگو بودن خود برای آنچه از دیگران انتظار می رود، باور دارد. او نه تنها از نظر راهبردی و یا از نقطه نظر مدیر اجرایی، بلکه از نقطه نظر هدایت درست تیم و از نقطه نظر انسانی نیز نشان دهنده انجام همه چیز به درستی است.
- آیا کارکنان را تشویق می کنم؟
- آیا با آنها ارتباط برقرار می کنم؟
- آیا توجه کافی به آنها داده ام؟
ویژگی اساسی رهبران موفق، قدردانی از دیگران است، دیدن دیگران نه به عنوان مشکلی که باید حل شود بلکه به عنوان گنجینه ای از مهارت ها، استعدادها و ایده ها برای پرورش و توسعه است. اما از آنجا که در اغلب مواقع تا زمانی که نتوانیم ابتدا از خودمان مراقبت کنیم نمی توانیم از دیگران مراقبت کنیم، تشویق تان می کنم تا مفهوم پویا هوش قدرشناسانه را در مورد خودتان به کار بگیرید.
قدردانی کردن از استعدادها و مواهبی که داریم، ما را قادر به درک عظمت دیگران می کند. به عنوان مثال من از عنکبوت می ترسم. در صورتی که به خوبی می دانم که آنها موجودات بی ضرری هستند. اما اگر یک تار عنکبوت را در زیرزمین ببینم، بلافاصله در شرایط هشدار وجود یک مزاحم خطرناک قرار می گیرم. برای همین وقتی یکی از آنها را می بینم، سعی می کنم از بروز احساسات خود جلوگیری کنم. به خاطر این ترس خفیف، کلمه عنکبوت در هر متنی توجه مرا جلب می کند. در چنین شرایطی بود که یاد گرفتم، اگر از یک عنکبوت ترس داشته باشم، احتمال بیشتری وجود دارد، متوجه آنها شوم. این دقیقاً همان چیزی است که در خانواده من اتفاق می افتد. من همواره تنها کسی هستم که عنکبوت را در کشف می کنم، در حالی که دیگران بی اعتنا هستند.
اگر نگران چیزی باشیم، احتمال بیشتری وجود دارد که آن را ببینیم. به عبارت دیگر، هر چیزی را که روی آن تمرکز کنیم، می بینیم. این مفهومی قدرتمند با پیامدهای مهم برای زندگی شخصی و سازمانی ما است. آنچه ما می بینیم عمیقاً تحت تاثیر آن چیزی است که انتظار داریم. طی سالیان، بسیاری از محققان روی تغییرپذیری این مفهوم کار کرده اند مانند اثر روزنتال، که به عنوان اثر پیگمالیون (یک یافته روانشناختی که در آن رهبرانی با انتظارات بالا باعث کارآیی بالا می شوند) شناخته شده است و آن روی سکه، سندروم برنامه برای شکست (وقتی انتظارات پایین باعث عملکرد پایین) است. در حالی که این مفاهیم باید با انتظاراتی که ما از دیگران داریم متناسب باشد. اثر گالاتیا (پس از آنکه مجسمه ساز پیگمالیون، به مجسمه سنگی زن زیبا جان داد چنین نامیده شد) درباره رخ دادن انتظاراتی است که افراد از خودشان دارند. در واقع، انتظارات بالا از خود تبدیل به کاتالیزوری برای دستاوردهای شخصی بیشتر می شود. وقتی این اتفاق می افتد، ما تبدیل به پیشگویی خود محقق شونده مثبت یا Self-fulfilling prophecy positive در عملکرد کارکنان می شویم. یک رهبر آگاه برای کمک به کارکنان برنامه ای تنظیم می کند تا به تواناییشان برای عملکرد خوب باور داشته باشند، و صحنه را برای امکان موفقیت آنان تنظیم می کند. اعتماد به نفسی که از انتظارات بالای شخصی می آید به نوبه خود آنها را به دستاوردها و بهره وری بالاتر می رساند و عملکرد آنها تا سطح انتظارات شان بالا می رود.
محققی که شاید بیشترین کار را در این زمینه انجام داده دکتر آلبرت بندورا از دانشگاه استنفورد است که پیشگام مفهوم خودکارآمدی است. خودکارآمدی، باور ما به توانایی خود برای عملکرد موثر است. نظریه بندورا این است افرادی که انتظارات خودکارآمدی بالا دارند (کسانی که بر این باور هستند به هرچه که برای آن برنامه دارند می توانند برسند) سالم تر، موثرتر و بطورکلی موفق تر از افرادی با انتظارات خودکارآمدی پایین هستند. خودکارآمدی بالا بسیاری از انتخاب های ما را تعیین می کند، به این معنی که هرچه خودکارآمدی بالاتری داشته باشیم احتمال بیشتری وجود دارد دنبال چالش های جدید باشیم و در مواجهه با سختی یا شکست، ایستادگی کنیم. خودکارآمدی بالا همچنین بر تلاشی که برای رسیدن به دستاوردهایمان می کنیم، تاثیر می گذارد. مثلثی هست که می گوید ما همان چیزی هستیم که فکر می کنیم هستیم.
این مثل قدیمی در حال حاضر به لحاظ علمی ثابت شده است. با تحقیقات گسترده ای که روی مغز انجام شده، می دانیم مغز ما نوعی مدار سخت نیست. اکنون می دانیم مغز ما قابل تحول است و این توانایی را دارد که هر زمان تجربه جدیدی داشته باشیم، خود را سازماندهی مجدد کند. به گفته دکتر جان کونیوس، استاد روانشناسی و علوم اعصاب شناختی دانشکده پزشکی درکسل، اتصالات عصبی ما حتی پس از یک مکالمه 20 دقیقه ای می تواند تغییر کند! این یافته معنای جدیدی به اثر مثبت مکالمه ای می دهد که می توانیم با یک مربی یا مرشد داشته باشیم وقتی روی انتظارات بالایی که از خودمان داریم، تمرکز کنیم.
- در مورد خودتان چه نظری دارید، درباره نیروهای بالقوه و بکر خود چطور؟
- در مقیاس 1 تا 10، خودکارآمدی خود را چطور ارزیابی می کنید؟
- چه انتظاراتی از خودتان دارید؟
- می خواهید در زندگی حرفه ای و شخصی خود چه چیزی را جذب کنید؟
- می خواهید در رهبری خود به چه چیزی شناخته شوید؟
من این پرسش ها را با نزدیک دوجین حرفه ای بسیار موفق در عرصه فنی که اقبال تعامل با آنها را ظرف شش ماه گذشته داشتم، مطرح کرده ام. بدون تردید، همه انتظارات بالایی در مورد آینده خود ذکر کردند، و اکثریت در اواسط زندگی، و به دنبال پاسخ های فلسفی ژرف تری برای سوال عمیق «سرانجام من چه می شود؟» در برنامه ریزی آینده شان بودند.
یکی از اعضای گروهی که از آنها سوال کردم، مرا به کتاب ساختن یک زندگی خوب: استفاده از حکمت ارسطو برای یافتن معنا و شادی، که تاثیر ویژه ای بر او داشته ارجاع داد؛ نوشته جیمز اوتوا (استاد پژوهشی در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، و مرتیمر ادلر عضو ارشد موسسه آسپن). این کتاب از طریق جستجوی خود نویسندگان برای داشتن یک زندگی بهتر و کنکاش در میان سایر چیزها ما را هدایت می کند، اینکه چطور تنش میان خانواده و تعهدات حرفه ای را حل کنیم، چطور معنا و رضایت را بیابیم، و چگونه جامعه خوبی در شرکت خود بسازیم، حتی اگر تنها یک نفر برای دادن گزارش به خود داشته باشیم. اگر ارسطو درست گفته باشد که زندگی خوب بستگی به شکوفایی ظرفیت یک انسان دارد، پس فراهم کردن شرایطی که در آن کارکنان می توانند چنین کنند مسئولیت اخلاقی روشن رهبران سازمان ها است. رهبرانی که فرصت شکوفایی ظرفیت بالفعل کارکنان شان را فراهم نکنند منکر فرصت آنها برای دستیابی به انسانیت می شوند.
این مطالعه روشنگر، فرد را می انگیزاند تا خود اکتشافی جدی انجام دهد در مورد مسائلی مانند:
- هدایت یک زندگی خوب به چه معنا است؟
- برای شاد بودن، چه کاری باید انجام دهم که در حال حاضر انجام نمی دهم؟ و چه کاری را که در حال حاضر انجام می دهم باید متوقف کنم؟
- چطور می شود امکان شاد بودن را برای افرادی که برایم کار می کنند فراهم کنم؟
- چطور باید شروع به گسترش خودانضباطی کنم طوری که در بلندمدت روی آنچه مرا خوشحال خواهد ساخت، تمرکز کنم؟
- برتری شخصی چیست و چگونه باید آن را بدست بیاورم؟
- چطور می توانم در کار تخصصی خود موفق شوم و همزمان فردی خبره با طیف گسترده ای از علایق و معلومات باشم؟
- خوشبختی من تا چه حد مستلزم ارتباط با دیگران است؟
برای اینکه کسی در زندگی توانایی بالقوه خود را کامل بالفعل کند، مطابق احکام ارسطو، نیازمند خودسختگیری عاطفی و فکری است. همچنین نیازمند توانایی داشتن انتظارات بالا از خود است، انتظاراتی که ممکن است فرد در هر چیزی که در چشم انداز وسیعش باشد، موفق شود. اگر امکان ایجاد خلاقیت و تجربیات غنی که جان و دل ما را پُر کند به نظر واقعی و عملی نیست، پس ما باید از فرضیات اساسی سوال کنیم که ما را به دیدن آنچه باید ببینیم می رساند و آن فرضیاتی را رد می کند که به عنوان وکیل مدافع ما عمل می کند.
- چه مراحل بالاتری هست که برای شکوفایی کامل شما به عنوان یک رهبر در مسیر تعالی باید از آن صعود کرد؟
- چه ایرادهایی را باید از کلام خود حذف کنید تا با عبور از موانع به سطوح جدیدی از موفقیت شخصی دست یابید؟
- برای پیشرو ماندن ممکن است نیاز به تغییر چه ذهنیت هایی داشته باشید؟
چارلز ام شواب، آن را به درستی عنوان کرد هیچ یک از ما با سوپاپ توقف توانایی یا محدودیت ظرفیت هایمان به دنیا نیامده ایم. هیچ محدودیت احتمالی برای پیشرفت هر یک از ما وجود ندارد. همانطور که من باید از دیدن عنکبوت به عنوان عاملی برای ترس جلوگیری کنم و در عوض، از خلاقیت شگرف شبکه ابریشمی پیچیده آنها دچار حیرت شوم. دیگران را ببینید، آنها را از منظر نهایت ظرفیت شان ببینید و هر روز، قدرت قدردانی را به خود یادآوری کنید. این اقدام به ایجاد فرهنگی کمک خواهد کرد که در آن مردم حاضر به اشتراک ایده ها و دیدگاه های خود برای موفقیت شما و سازمان هستند. مادر ترزا گفت: در جهان اشتیاق بیشتری برای عشق و قدردانی وجود دارد تا نان. این امر برای همه، در هر سطح و در هر گوشه ای از جهان مصداق دارد.
منابع
مقاله علمی و آموزشی «هوش قدرشناسی و تاثیر آن در محیط کسب و کار»، نتیجه ی تحقیق و پژوهش، گردآوری و نگارش هیئت تحریریه علمی پورتال یو سی (شما می توانید) می باشد. در این راستا مقاله دکتر سیما مهذب، به عنوان منبع اصلی مورد استفاده قرار گرفته است.
