خانه / مجله / مجله کتاب / حسابداری، مدیریت، اقتصاد / چکیده کتاب خلق مدل کسب و کار
فروشگاه شارژ، محصولات مجازی و خدمات بر خط های یو

چکیده کتاب خلق مدل کسب و کار

کتاب خلق مدل کسب و کار؛ راهنمایی برای متفکرین آینده نگر، تغییردهندگان بازی و چالشگران (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers) نوشته الکساندر اوستروالدر و ایوز پیگنور (Alexander Osterwalder & Yves Pigneur) در سال ۲۰۱۰ منتشر شده است و راهنمای جامعی برای مدل کسب و کارهای نوآور است.

کتاب خلق مدل کسب و کار

کتاب خلق مدل کسب و کار

درباره نویسندگان کتاب خلق مدل کسب و کار می توان اشاره نمود که:

  • الکساندر اوستروالدر یکی از موسسان شرکت استراتژیزر (یک راهکار SaaS برای خلق مدل کسب و کار) است. او دوره های آنلاین در مورد خلق مدل کسب و کار برگزار می کند.
  • ایوز پیگنور فارغ التحصیل علوم کامپیوتر از بلژیک است. او در دانشگاه لوزان، دانشگاه ملی سنگاپور و اچ ای سی مونترال، سیستم های اطلاعات مدیریت تدریس کرده است.

اوستروالدر و ایوز کتاب های مدل کسب و کار (Business Model) و طراحی پیشنهاد ارزش (Value Proposition Design) را نیز با هم نوشته اند.

این کتاب، تفکر تجاری شما را متحول می کند. از درک و ارتباط موثر با مشتری تا الهام گرفتن برای محصولات و همین طور یادگیری از موثرترین پلتفرم های امروز.

می خواهید ایده خوب تان را به کسب و کار موفق تبدیل کنید؟ یا کسب و کاری دارید که می خواهید با توجه به نیازهای مشتریان بهینه اش کنید؟ خب، وقتش رسیده که یک مدل کسب و کار توسعه دهید.

یک مدل کسب و کار مناسب برای هر کسب و کاری حیاتی است و نشان می دهد مشتریان چه افرادی هستند، در کدام بازارها فعالیت می کنید، شرکایتان چه افرادی هستند، چه هزینه هایی دارید، از کجا درآمد کسب می کنید، در کدام فعالیت ها شرکت دارید، و نهایتاً چگونه برای مشتریان ارزش ایجاد کرده و ارائه می کنید.

در کتاب خلق مدل کسب و کار در مورد ارکان ایجاد یک مدل کسب و کار خواهید آموخت؛ اینکه برای ساخت یک کسب و کار جدید به چه سوالاتی باید پاسخ دهید و چگونه برای رسیدن به ایده های نوآورانه با مشتریان همدلی کنید. در ادامه شما می توانید چکیده این کتاب را مطالعه نمایید.

مدل های کسب و کار با گروه های مشتریان، پیشنهادهای ارزش و کانال های بازار شروع می شود.
این روزها برای همه چیز کسب و کاری هست، مانند اسنک های نستله، لوازم نایک، برند لباسی که همین الان به تن دارید. اگرچه این کسب و کارها متفاوت به نظر می رسند، یک اشتراک مهم با هم دارند: «برای مشتریان ارزش ایجاد و ارائه می کنند.»

همه چیز از یک مدل کسب و کار شروع می شود که یک بازار هدفِ خواهان محصول برای خود تعریف می کند. مشتریان قلب تپنده یک مدل کسب و کار خوب هستند. هیچ کسب و کاری بدون مشتری سرپا نخواهد ماند.

دو نوع بازار اصلی وجود دارد: بازار انبوه و بازار جاویژه یا گوشه
در رویکرد بازار انبوه، کسب و کارها به بازار بزرگی از مشتریان با نیازهای مشابه، محصول یا خدمت ارائه می دهند مثلاً نیاز به شیر یا دستمال کاغذی. اما بازار جاویژه گروه کوچکی از مشتریان با علائق خاص است مثلاً طرفداران موزیک های وینتیج. بعد از تعیین نوع بازار، چه باید کرد؟ باید پیشنهاد ارزش خود را عرضه کنید؛ یعنی مسئله ای که محصول شما آن را حل می کند یا نیازی که برطرف می نماید.

پیشنهاد ارزش باید این را هم روشن کند که چرا محصول شما از محصولات مشابه بهتر است. ارزش محصول شما می تواند ناشی از عوامل مختلفی باشد. طراحی فوق العاده می تواند به محصول شما ارزش زیبایی شناختی دهد مثل محصولات اپل یا ممکن است کاهش ریسک عامل جذابیت محصول تان باشد مثل خیلی از خدمات فناوری اطلاعات یا شاید عملکرد محصول تان کلید جذابیتش باشد. کامپیوتری که سریع تر و قدرتمند تر باشد ارزش قابل توجهی برای مشتریان دارد.

بعد از تعریف بازار هدف و پیشنهاد ارزش، باید در مورد کانال های ارتباطی با مشتریان فکر کنید. گزینه های مختلفی دارید. می توانید کانال های خودتان را ایجاد کنید، مثلاً فروشگاه، وب سایت یا تیم فروش و یا می توانید از طریق شرکای تجاری خود وارد شوید، مثلاً مغازه ای که محصولات شما را بفروشد یا یک عمده فروشی.

مدل های کسب و کار شامل روابط مشتری، جریان درآمد و منابع کلیدی هم هستند.
برای دسترسی به مشتریان، فقط کانال های مورد استفاده مهم نیستند. حالت و سبک دسترسی هم اهمیت زیادی دارد. به همین دلیل مدل کسب و کار باید روابط مشتری را هم در نظر بگیرد.

روابطی که با مشتریان خود می سازید، حیاتی است، چون تعیین می کند که آنها ارزش پیشنهادی شما را چگونه ارزیابی کنند. آیا ارتباطات خود با مشتری را شخصی سازی می کنید؟ یا همه ایمیل ها را به صورت خودکار می فرستید؟ یا از ترکیبی از هر دو استفاده می کنید. فرض کنید یک شرکت IT هستید. مشتریانی که مشکل بخصوصی دارند باید کمک شخصی دریافت کنند، اما سایر مشتریان ایمیل های خودکار عمومی دریافت می کنند. سلف سرویس هم گزینه دیگری است. شرکت های دیگر حتی از خلق مشترک استفاده می کنند، یعنی خلق ارزش از طریق همکاری با مشتریان. در آمازون، مشتریان برای کتاب ها نقد و بررسی می نویسند و برای مشتریان دیگری که آنلاین کتاب می فروشند ارزش ایجاد می کنند.

مدل کسب و کار بعد از تدوین استراتژی برای روابط مشتری، نیازمند جریان درآمد است. اگر مشتریان قلب کسب و کار باشند، جریان درآمد رگ های خونی آن خواهند بود. برای خلق ارزش سه راه وجود دارد: درآمدهای مبادله ای، درآمدهای منظم یا متناوب و هزینه های استفاده.

  • درآمدهای مبادله ای از پرداخت های یکباره بدست می آیند، مثل وقتی که برای یک روزنامه پول پرداخت می کنید.
  • درآمدهای متناوب از پرداخت های تکراری نشات می گیرند، مثل حق اشتراک ماهانه که برای استفاده از اسپاتیفای (Spotify) یا نتفلیکس (Netflix) پرداخت می کنیم.
  • و هزینه های استفاده که به میزان استفاده واقعی مشتری از خدمات شما بستگی دارد. به عنوان مثال هرچه بیشتر از اینترنت موبایل تان استفاده کنید، هزینه استفاده بالاتر می رود.

بعد از روابط مشتری و جریان های درآمد، باید در مورد نحوه دسترسی به منابع مورد نیاز هم فکر کنید. این منابع تغذیه کننده کسب و کار شما برای رشد و پیشرفت هستند. سه نوع منبع وجود دارد که باید به آنها دست پیدا کنید: منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فکری.

  • منابع فیزیکی شامل مواد، تجهیزات و ساختمان هایی است که برای اداره کسب و کارتان به آنها نیاز دارید. بوتیک های کوچک به ویترین و ماشین های صندوق داری نیاز دارند، در حالی که منابع فیزیکی غول های خرده فروشی مثل وال مارت و آیکیا (IKEA) انبارهای خیلی بزرگ هستند.
  • منابع انسانی، کارکنان شما هستند، نیروهایی که به خاطر مهارت، تجربه و موارد دیگری که باعث موفقیت شرکت می شوند، انتخاب کرده اید. به عنوان مثال آژانس های تبلیغاتی متکی به نیروهای خلاق شان هستند.
  • نهایتاً منابع فکری شامل کپی رایت و ثبت اختراع است (چیزهایی که مایکروسافت و IBM به آن وابسته هستند).

فعالیت های کلیدی، شراکت و ساختار هزینه ابعاد حیاتی یک مدل کسب و کار هستند.
همانطور که ما برای زنده ماندن به خوردن، نفس کشیدن و خواب نیاز داریم، کسب و کارها هم برای موفقیت باید فعالیت های مشخصی انجام دهند. این فعالیت های کلیدی به سه دسته بزرگ تقسیم می شوند: تولید، حل مسئله و میزبانی پلتفرم و شبکه.

تولید یک موبایل هوشمند یا پختن پیتزا نمونه هایی از فعالیت های تولیدی هستند. مشاوره، نمونه فعالیت حل مسئله است که در آن ایده ها و توصیه ها توسعه می یابند. میزبانی شبکه یا پلتفرم هم فعالیت های کلیدی شرکت های اینترنتی مثل eBay و AirBnB هستند. شراکت هم جنبه مهم دیگری از مدل کسب و کار هستند. برای اداره شرکت باید با دیگران همکاری کنید. برخی از بزرگترین برندهای دنیا با شراکت سرپا هستند. به عنوان مثال اپل برای تولید آیفون با فاکسکان (Foxconn) همکاری می کند.

شراکت روش خوبی برای کاهش ریسک هم هستند. فرمت ذخیره داده Blue Ray را در نظر بگیرید. چند شرکت الکترونیک تصمیم گرفتند با هم یک فرمت استاندارد ایجاد کنند. این همکاری باعث شد امنیت هر یک از شرکت ها افزایش یابد. اگر هر شرکت فرمت مخصوص خود را تولید می کرد، با ریسک شکست در رقابت مواجه می شد و جایگاه محصولش را از دست می داد.

مدل کسب و کار باید ساختار هزینه هم داشته باشد. ساختار هزینه، تعیین می کند که کدام هزینه ها و در کجا پیش می آیند. برخی کسب و کارها هزینه محور هستند، و برخی ارزش محور. دسته اول مبتنی بر این اصل هستند که هزینه ها باید تا جای ممکن کاهش یابند. یکی از راه های کاهش هزینه، کاهش میزان خدمات ارائه شده به مشتری از طریق سیستم های خودکار است. Easy Jet نمونه یک کسب و کار هزینه محور است. از طرف دیگر، خطوط هوایی خصوصی نمونه کسب و کارهای ارزش محور هستند. این رویکرد کمتر بر کاهش هزینه و بیشتر بر ارائه محصولات با ارزش بالا تمرکز دارد که قیمت های بالاتر را توجیه می کند.

با مشتریان همدلی کنید تا نیازهای واقعی شان را بفهمید.
کارآفرین بودن به معنی ریسک پذیری و شیرجه به درون ناشناخته ها است. یک طراح لباس ممکن است با خلق چیزی که قبلاً انجام نشده، روند جدیدی را در مُد پیش بینی کند؛ به همین ترتیب شما هم باید به چیزی فکر کنید که قبلاً وجود نداشته است. این کار آسان نیست، اما ابزار خوبی برایش وجود دارد: «فهم مشتری با فهمیدن اینکه چه چیز برای مشتری ارزشمند است»، می توانید گوشه هایی از بازار را با پتانسیل تجاری بالا کشف کنید. Easy Jet را در نظر بگیرید. آنها تشخیص دادند که مشتریان کم درآمدتر هم به مسافرت هوایی علاقه دارند. پس مدل کسب و کاری طراحی کردند که از این پتانسیل در یک بازار هدف با قیمت پایین استفاده کنند.

Zipcar هم کسب و کار دیگری است که از درک نیازهای مشتری برای پیدا کردن یک بازار گوشه ای خاص استفاده کرد. آنها خودشان را جای مشتری گذاشتند و فهمیدند که اگر هزینه های نگهداری و بیمه نبود، تقاضای عظیمی برای کرایه ماشین وجود می داشت. Zipcar عضویت سالانه برای مشتریان ایجاد کرد که به آنها امکان کرایه ماشین با نرخ ساعتی می داد.

چگونه می توانید داخل ذهن مشتریان را ببینید؟ از متد نقشه همدلی (Empathy Map) استفاده کنید. روی یک کاغذ بزرگ یک حرف X بزرگ بنویسید. بالا فکر و حس احتمالی مشتریان را از مصرف محصول تان بنویسید. سمت راست آنچه می بینند بنویسید. سمت چپ آنچه می شنوند بنویسید. پایین، آنچه می گویند و انجام می دهند، بنویسید. به این ترتیب تمام ابعاد تجربه مشتری را ترسیم کرده اید.

متد نقشه همدلی

متد نقشه همدلی

حالا این نقشه را با شخصیت مشتریان ترکیب کنید. این یک پروفایل خیالی از مشتریان ایده آل است که جزئیات جمعیت شناختی شامل سن، وضعیت تاهل، درآمد و وضعیت شغلی را ترسیم می کند. وقتی نقشه و پروفایل ایده آل تان آماده شد، باید سوالاتی در مورد آنچه فکر می کنند، حس می کنند، می بینند، می گویند، می شنوند و انجام می دهند، بپرسید. مشتریان چه احساساتی تجربه می کنند؟ چه احساس یا فکری دارند که با دیگران مطرح نمی کنند؟ محیط آنها چه شکلی است؟ چه افرادی اطراف آنها زندگی می کنند؟ چطور روی آنها تاثیر می گذارند؟ از همسران، دوستان و همکاران خود چه می شنوند؟ به دیگران چه می گویند؟ و در آخر چگونه در محیط های عمومی رفتار می کنند؟

با این مجموعه جامع از سوالات، آرزوها و نیازهایی که ممکن است خود مشتریان از آنها با خبر نباشند را کشف می کنید. این نیازها و آرزوها می توانند کلید موفقیت کسب و کارتان باشند.

سناریوهایی بنویسید که مشتری در آنها نقش اول را داشته باشد.
درست مثل نمایشنامه نویسی که برای داستانش شخصیت پردازی می کند، شما هم می توانید سناریوهای تجاری بنویسید. برای نوشتن این سناریوها دو رویکرد وجود دارد. اول نوشتن سناریوهای صریح و مستقیمی است که مشتریان ممکن است با آنها روبرو شوند. به نقشه همدلی نگاه کنید، از آنها الهام بگیرید و در مورد هر یک از شخصیت های مشتری متن کوتاهی بنویسید که شامل نیازها، آرزوها، اهداف و نگرانی ها باشد. هر یک از سناریوها باید ۳۰۰ کلمه باشد.

بعد فرض کنید اپراتور ارتباطات راه دور هستید و می خواهید فناوری GPS خود را ارتقاء دهید. با سناریوهای زیر که کاراکتر آنها مشتریان هستند روبرو خواهید بود: توریست هایی در حال بازدید از رُم که برای روزشان برنامه ریزی نکرده اند و متکی به راهنمایی GPS هستند یا یک کارآفرین جوان که یک سرویس تحویل درب منزل دارد و از GPS برای فرستادن بسته ها برای مشتریان استفاده می کند.

در رویکرد دوم، سناریوهای تجاری با دنیایی که مشتریان در آینده با آن روبرو هستند مواجه می شوید. به عنوان مثال اگر یک شرکت فناوری هستید، سناریویی در مورد آینده حمل و نقل عمومی بنویسید. تصور کنید فناوری های نوظهور چطور روش رفت و آمد را تغییر می دهند. آیا همچنان به راننده قطار نیاز خواهیم داشت؟ یا سیستم های هوشمند جایگزین آنها خواهند شد؟ آیا Wi-Fi در قطارهای زیر زمینی متداول خواهد شد؟ ابزارهای ردیابی مسیر بچه ها از مدرسه به خانه چطور؟ با نوشتن این سناریوهای آینده نگر با الهام از شخصیت مشتریان، نه تنها به حل مشکلات امروز بلکه به انعطاف پذیری لازم برای رویارویی با آینده هم خواهید رسید.

نوشتن سناریوهای کسب و کار تنها راه الهام گرفتن نیستند. برندهای موفق هم منبع الهام خوبی هستند.

مدل های رایگان (Freemium) و منبع باز کسب و کار امروز را تغییر داده اند.
فرض کنید در لندن زندگی می کنید و برادرتان به سنگاپور رفته است. چگونه با هم ارتباط برقرار می کنید؟ تلفن های راه دور پُر هزینه؟ ایمیل های گاه به گاه؟ نه، احتمالاً از اسکایپ (Skype) استفاده می کنید. هرگز از خود پرسیده اید که این سرویس ارزشمند چرا رایگان است؟

موسسان اسکایپ خودشان را جای شما گذاشته اند، آنچه می خواهید و نیاز دارید را کشف کرده اند و مدل کسب و کار خود را طراحی کرده اند: فریمیوم؛ یعنی مشتریان می توانند از یک سرویس رایگان استفاده کنند و این امکان را هم دارند که با پرداخت مبلغی سرویس پیشرفته تر و راحت تر بخرند. در واقع، مشتریان پریمیوم (Premium) هزینه کاربران رایگان را پوشش می دهند. در اسکایپ تعداد زیادی از کاربران، می توانند از محصول یا خدمتی رایگان استفاده کنند. مشتریانی که پول پرداخت می کنند، ارزش بیشتری دریافت می کنند، مثلاً می توانند به تلفن ثابت زنگ بزنند. مدل فریمیوم برای شرکت های تحت وب خیلی خوب کار می کند، اما اگر قیمت گذاری مناسبی داشته باشد برای کسب و کارهای دیگر هم مناسب است.

خب، از کجا می فهمید که این مدل به درد شما می خورد یا خیر؟ باید متوسط هزینه کاربران رایگان و نرخ تبدیل آنها به کاربران پولی را حساب کنید. این دو رقم کمک می کند بفهمید قیمت خدمات پریمیوم باید چقدر باشد تا به سوددهی برسید.

شکل دیگری از مدل فریمیوم، مدل منبع باز است. شرکت نرم افزاری Red Hat را در نظر بگیرید. شرکت فهمید که می تواند با یک نرم افزار رایگان منبع باز، یک کسب و کار قوی بسازد، به شرط اینکه پشتیبانی از مشتری و تست بد افزار هم ارائه کند. این شرکت، نرم افزاری رایگان که توسط جامعه برنامه نویسان منبع باز طراحی شده است را ارائه می کند. می توانید از نرم افزارشان به رایگان استفاده کنید. اما برای پشتیبانی، نگهداری و ارتقاء باید حق اشتراک سالانه پرداخت کنید. تفاوت اصلی بین این مدل و اسکایپ، این است که نرم افزار Red Hat را برنامه نویسانی که رایگان کار می کنند، طراحی کرده اند.

کسب و کار مدل دُم دراز (Long tail Model) هم مدل تجاری دیگری است که خیلی چیزها می توان از آن یاد گرفت.

مدل های دم دراز از پلتفرم های قوی برای ایجاد جامعه ای از مشتریان استفاده می کنند که در عین حال سازنده هم هستند.
همه ما از سالمندان شنیده ایم که در گذشته زندگی خیلی بهتر بوده است. شکی نیست که آن وقت ها همه چیز ساده تر بوده است. چند محصول استاندارد وجود داشته که همه از آن استفاده می کردند. اما امروز تنوع گسترده ای از برندها برای همه محصولات وجود دارد. به همین دلیل می توان تنوع محدودی از محصولات را به تعداد زیادی از مشتریان فروخت. این مبنای مدل دم دراز است که به کسب و کارها کمک می کند در صنایع خاصی رهبر بازار باشند.

صنعت نشر کتاب را در نظر بگیرید. تنوع اندکی از کتاب ها به چاپ رسیده و بدست تعداد بسیار زیادی از مردم می رسند؛ یعنی با تیراژ بالا منتشر می شوند. اما در سال های اخیر، پلتفرم هایی مثل LuLu این مدل را با انتشار گسترده ای از ادبیات خاص تغییر داده اند. کتاب ها بر حسب تقاضا چاپ می شوند، بنابراین هزینه های انبارداری و موجودی کالا بسیار پایین خواهند بود. کسب و کارهای دم دراز اگر پلتفرم های قوی برای دسترسی به مشتری داشته باشند، موفق خواهند بود. در مورد LuLu نویسندگانی که اثرشان به چاپ رسیده همزمان مشتری هم هستند، چون می توانند کتاب های ارائه شده در پلتفرم را بخوانند. LuLu یک جامعه آنلاین در هم تنیده ایجاد کرده که در آن نویسندگان می توانند کتاب هایشان را چاپ و توزیع کنند و بفروشند و از طرف دیگر، کتاب های دیگران را پیدا کنند و بخرند.

نمونه دیگر لگو (Lego) است. شرکت به مشتریان امکان می دهد که اشکال، ساختمان ها و وسائل نقلیه خود را طراحی کنند؛ حتی می توانند بسته بندی را هم طراحی کنند. این کسب و کارهای دم دراز با باز کردن راه های تولید و توزیع به روی کاربران، نشان دادند که هر کس می تواند طراح، نویسنده و خلاق باشد.

شرکت های موفق مدل های کسب و کار جامع دارند که همه چیز را در بر می گیرد؛ از مشتری و قیمت گذاری تا ارتباطات و منابع. با گذاشتن خودتان به جای مشتری و جستجوی مدل های کسب و کار نوآور، می توانید کسب و کاری طراحی کنید که به زندگی مشتریان ارزش اضافه کند.

آکادمی تری مارکتز

دیدگاه خود را بنویسید

آدرس ایمیل شما منتشر نمی شود. بخش های الزامی با * مشخص شده اند. *

*