معرفی و خلاصه کتاب آجر به آجر
کتاب آجر به آجر: چگونه لگو قوانین نوآوری را از نو نوشت و صنعت اسباب بازی را فتح کرد (Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry) نوشته دیوید سی. رابرتسون و بیل برین (David C. Robertson & Bill Breen) در سال 2013 منتشر شده است و توضیح می دهد که شرکت لگو چرا سقوط کرد، چگونه دوباره بلند شد و شروع به رشد کرد تا توانست شرکتی بسازد که بسیار شکوفا، خلاق و مستحکم باشد.
شرکت لگو (LEGO) اولین قطعات خود را در سال 1949 تولید کرد، و الان تبدیل به غول اسباب بازی شده است. از سال 1998 تا 2003 این شرکت خطوط تولیدی متنوعی را راه اندازی کرد و در کسب و کارهای مختلفی سرمایه گذاری و فعالیت نمود، ولی در عین نوآوری، آنها شکست خوردند.
لگو کسب و کار خود را بر پایه اصول ساده ای بنا نهاده و این اصول او را به محصولات و مشتریانش پیوند داده است. اما لگو ارتباطش را با ارزش هایش از دست داد. مدیریت شرکت سعی در کنترل و سلطه بر کارمندانش داشت و تسلط خود را به اوضاع از دست داده بود. آنها حساب سود و زیان خود را نداشتند، به دنبال فعالیت های مختلف رفته و تمرکز خود را از دست داده بودند. طراحان، مستقل از هم عمل می کردند و انسجام کار از بین رفته بود، افرادی با مهارت های اشتباه استخدام شده بودند، ارزش محصولات کلیدی خود را از بین برده بودند و شهرت برند به خطر افتاده بود، همچنین ارتباط با خرده فروشان و مشتریان از بین رفته بود. اما با تغییرات بنیادین و هفت حقیقت درباره نوآوری، شرکت توانست به مسیر صحیح رشد و پیشرفت خود بازگردد.
در تحقیقی هفت کسب و کار بزرگ دنیا بررسی شدند و محبوب ترین و موثرترین استراتژی های آنها برای خلق محصولات و خدمات جدید مورد مطالعه قرار گرفت. این استراتژی ها که به «هفت حقیقت درباره نوآوری» معروف هستند امروزه همه جا را فرا گرفته اند و بسیاری از مردم در سرتاسر دنیا به آنها ایمان دارند که عبارتند از:
- افراد مختلف، خلاق و دارای توانایی های متنوعی را استخدام کنید.
- در بازار به دنبال اقیانوس آبی باشید.
- به دنبال برآورده کردن خواسته مشتری باشید.
- به دنبال اجرای نوآوری های بنیادین باشید.
- از نوآوری ها استقبال کنید، به خرد جمعی توجه کنید و آن را در نظر بگیرید.
- طیف وسیعی از نوآوری ها را بررسی کنید.
- فرهنگ نوآوری را ایجاد کنید.
به اصالت خود پایبند باشید.
یکی از اقدامات اصلی لگو برای موفقیت دوباره، بازیابی اصالت خودش بود. لگو توانست طی فرآیندی یک وضعیت بحرانی و نابودی مالی را بهبود بخشیده و به یک فرهنگ نوآور و پیشرو تبدیل کند.
لگو توانست ارزش های بنیادین شرکت را احیا کند و به این ترتیب پایه های فرهنگ نوآوری را ایجاد کرد که در آن به خرده فروش بها داده می شد؛ به طراحان به اندازه مدیران اهمیت می دادند و فقط اسباب بازی هایی را تولید می کردند که می توانست سود چشمگیری برای شرکت داشته باشد. با اینکار توانستند خط تولید لگو را احیا کرده و اسباب بازی هایی تولید کنند که بچه ها را عاشق خود می کند.
لگو به خاطر ساخت قطعاتی مشهور است که درون هم قرار می گیرند و ایده بی نهایت شکل و احتمال برای ساخت وسائل مختلف به شخص می دهد. در ابتدا مشتری هدف آنها کودکان 5 تا 9 سال بود اما تحقیقات بازار نشان داد که دو سوم بچه ها در این سن با اسباب بازی های ساختنی بازی نمی کنند. لگو محصولات غیر ساختنی تولید کرد اما مردم آنها را نپذیرفتند و این چیزی نبود که از لگو انتظار داشتند. لگو نتوانست مشتری های جدید را جذب خود کند.
با جدا شدن از محصولات همیشگی خود، آنها اصالت خود را نیز از دست دادند و دیگر جذاب نبودند. لگو مجبور بود برای اینکه با مشتریان خود دوباره ارتباط برقرار کند به هویت و اصالت خود بازگردد، یعنی همان چیزی که مردم از لگو انتظار داشتند. به همین دلیل تمرکز کردند بر تولید محصولاتی که همچنان لگو بود اما قبلاً هرگز دیده و ساخته نشده بود. با پایبندی به اصالت خود، می توان اثرگذار بود و در عین خلاق بودن، حمایت و همراهی مشتری را حفظ کرد.
با مشتری اصلی خود ارتباط داشته باشید.
لگو محصولات و خطوط تولید متنوعی را راه اندازی کرده بود که این مسئله باعث گم کردن مسیر و به بیراهه رفتن او شده بود. آنها باید ارتباط خود را با بچه های 5 تا 9 ساله حفظ می کردند و در عین حال فعالیت اصلی و هدف بنیادین خود را به شکلی مستحکم و استوار دنبال می کردند.
لگو برای برقراری ارتباط با مشتری های اصلی خود، آنها را مستقیماً زیر نظر می گرفت. طراحان بچه ها را در حال بازی و ساختن لگو تماشا می کردند. آنها اجازه می دادند که بچه ها در کار طراحی و ساخت لگو همکاری کنند. ایده هایی که جواب نمی داد برای استفاده در موقعیت های بعدی بایگانی می شد. لگو قبلاً اشتیاق بزرگترها را نادیده گرفته بود. اما آنها می توانستند مشتری های زیادی از میان بزرگسالان بیابند، افرادی که به مجموعه های پیچیده تر علاقه داشتند. لگو نرم افزاری را برای دانلود رایگان در اختیار مشتری ها قرار داد و از هکرها برای شکستن کدهای روبات ها استفاده کرد. لگو از کمک افرادی استفاده کرد که در طراحی ها کمک می کردند و به این ترتیب جایگاه محکم تری میان مشتریان و طرفداران خود ایجاد کرد.
چشم انداز مشترک برای تقویت سازمان
لگو فقط به دنبال بهترین ها بود و به خوب راضی نمی شد. بعد از مدتی متوجه شد که این کمال گرایی مانع کار و پیشرفت شان شده و کار را برای طراحان سخت کرده است. اما بعد از مدتی این اعتقاد را به شکل این شعار احیا کردند: «حتی بهترین هم کافی نیست.»
فرآیند تولید محصولات لگو بسیار کُند بود چون هر محصول باید تاییدیه های زیادی را دریافت می کرد و این دیدگاه کمال گرایانه مدیران، باعث می شد که تعداد محصولات کم باشد. آنها تحمل شکست را نداشتند. این دیدگاه مانع خلاقیت بود. با یک شعار ساده می توان همه را متحد کرد. آنها می گفتند: «فقط باید عالی باشیم» و به این ترتیب دنبال کمال گرایی بودند. این استاندارد هرگز قابل دستیابی نیست. سپس آنها شعارشان را به این شکل تغییر دادند: «حتی بهترین هم کافی نیست.» به این ترتیب تاکید کردند که همیشه در حال رشد و تکامل هستند. این تغییر کوچک انتظارات را در سطح کل کسب و کار تغییر داد.
