چکیده کتاب تغییر به اقیانوس آبی
کتاب تغییر به اقیانوس آبی: چگونه رقابت های خونین را پشت سر بگذاریم و فرصت های رشد جدید ایجاد کنیم (Blue Ocean Shift: How to Break Away from Bloody Competition and Seize New Growth Opportunities) نوشته دابلیو. چان کیم و رنی مابورنه (Renée Mauborgne & W. Chan Kim) در سال 2017 منتشر شده است و راهنمایی گام به گام برای موفقیت در صنایع به شدت رقابتی است. این کتاب بر اساس دهه ها تجربه عملی نویسندگان، توضیح می دهد چگونه رقابت را پشت سر بگذارید و دنیایی از فرصت های جدید به روی خود بگشایید.
دابلیو چان کیم و رنی مابورنه، نویسندگان کتاب تغییر به اقیانوس آبی، اساتید استراتژی در INSEAD و رهبران موسسه استراتژی اقیانوس آبی INSEAD هستند. این دو نفر علاوه بر دریافت جایزه های متعدد، توسط Thinkers50 در لیست معلمان برتر مدیریت در جهان قرار گرفتند.
اگر در یک سازمان معمولی کار می کنید، احتمالاً در اقیانوس قرمز رقابت شَدید و تنگاتنگ فعالیت دارید. اما تا به حال فکر کرده اید ممکن است راهی برای فرار از این رقابت و ورود به یک اقیانوس آبی وجود داشته باشد؟ کتاب تغییر به اقیانوس آبی بر اساس دهه ها تجربه عملی نویسندگان، توضیح می دهد چگونه وارد آب های جدید اقیانوس آبی شوید؛ یعنی خود را از یک محیط به شدت رقابتی به بازارهای جدید پُر از فرصت های نو برسانید.
باید با ایجاد یک چهارچوب گام به گام شروع کنید و ابزارهای کاربردی که می توانند در هر نوع سازمانی شما را وارد بازاری نو و گسترده کنند، بشناسید. در ادامه شما می توانید خلاصه کتاب تغییر به اقیانوس آبی را مطالعه نمایید.
با حرکت به سمت اقیانوس آبی، فرای رقابت عمل کنید.
هنگام انتخاب استراتژی کسب و کار، باید تصمیم بگیرید به کدام سمت می خواهید حرکت کنید، و بیشتر افراد معتقدند دو انتخاب بیشتر ندارند:
- مسیر ارزش محور، که در این مسیر از طریق کیفیت و خدمات ممتاز کسب و کار خود را گسترش می دهید،
- و استراتژی هزینه پایین، که تلاش می کنید بهترین قیمت را بین رقبا داشته باشید.
این دو گزینه هر دو خوب هستند اما استراتژی سومی هم وجود دارد که کارآیی بسیار بیشتری دارد. این گزینه حرکت به سوی اقیانوس آبی نام دارد؛ یعنی کسب و کار خود را فراتر از رقابت موجود وارد بازارهای کاملاً دست نخورده کنید.
شرکت Groupe SEB، تولید کننده فرانسوی دستگاه های کوچک سیب زمینی سرخ کن است. یکی از مفروضات اولیه این صنعت این بود که تهیه سیب زمینی سرخ کرده حتماً با غوطه وری در مقدار زیادی روغن همراه است. هیچکس هرگز این ایده را به چالش نکشیده بود، با اینکه استفاده از آن همه روغن هم پُر هزینه بود، هم خطرناک و هم ناسالم.
اما در سال 2006، Groupe SEB سرخ کن ActiFry را معرفی کرد که روش کاملاً جدیدی برای تهیه سیب زمینی سرخ کرده بود و فقط یک قاشق روغن مصرف می کرد. این تکنولوژی مشتریان جدیدی جذب کرد، بازاری کاملاً جدید در اختیار شرکت گذاشت و Groupe SEB را به رهبری جهانی تبدیل نمود.
به عبارت دیگر، فلسفه استراتژی اقیانوس آبی حرکت از یک بازار به شدت رقابتی (یعنی اقیانوس قرمز)، به بازاری باز و پُر از فرصت های جدید (یعنی اقیانوس آبی) است. چنین حرکتی شاید شبیه حقه ای جادویی به نظر برسد، اما متدی کاملاً روشن و منطقی پشت آن هست که سه عنصر اصلی دارد.
- به چشم انداز اقیانوس آبی نیاز دارید که افق فکری تان را گسترش دهد.
- انسانیت تا بتوانید به افراد انگیزه کافی برای کمک به تغییر بدهید.
- باید ابزارهای خلق بازار داشته باشید تا آن چشم انداز را به محصولی جذاب تبدیل کنید.
البته این مفاهیم همگی انتزاعی هستند.
بازارهای جدید به روش های مشخصی ایجاد می شوند.
یاد گرفتیم که استراتژی اقیانوس آبی می تواند کسب و کارتان را متحول کند. اما قبل از اینکه در مورد چشم انداز جدید، انسانیت و ابزارهای خلق بازار بحث کنیم، بد نیست کمی در مورد نظریه ایجاد بازار بدانیم. به این ترتیب خواهیم فهمید چرا گذار به سوی اقیانوس آبی مفید است.
اولین روش ایجاد بازار رویکردی به نام نوآوری مختل کننده است که بیشتر کارآفرینان و رهبران کسب و کار با آن آشنا هستند. این تاکتیک همان چیزی است که ژوزف شومپیتر اقتصاددان اتریشی قرن بیستم آن را تخریب خلاقانه نامیده است (زمانی که نوآوری جدید به فناوری قبلی چیره می شود و آن صنعت را دچار اختلال می کند). شرکت کداک و صنعت فیلم عکاسی را در نظر بگیرید. هر دوی آنها با ظهور عکاسی دیجیتال از پایه از هم گسیختند. نوآوری غیر مختل کننده هم وجود دارد که در آن بازارها نه تخریب می شوند و نه جایگزین. فقط بازار جدیدی، بدون هیچ تغییری در بازارهای موجود، ایجاد می شود. و در آخر، بین این دو استراتژی، راه سومی هم وجود دارد که اغلب نادیده گرفته می شود. این استراتژی زمانی وارد بازی می شود که مشکل موجود بازتعریف شود. سرخ کن ActiFry ساخت شرکت Groupe SEB در این دسته جای می گیرد. در این مثال، نیروهای غیرمختل کننده و مختل کننده هر دو درگیر هستند. صنعت موجود نه از بین رفت و نه چیز دیگری جایگزین آن شد اما کاملاً زیر و رو شد.
به بیان ساده تر، می توانید محصولی انقلابی تولید کنید که جایگزین محصولات موجود شود، مشکلی جدید را شناسایی و حل کنید، یا رویکرد خود را به مشکل موجود بازتعریف کنید.
چشم انداز فوق العاده قدرتمند یک استراتژیست اقیانوس آبی چهار خصیصه دارد.
حالا که با اصول اولیه ایجاد بازار آشنا شُدید، آماده یافتن اقیانوس آبی خود هستید. اولین گام برای انجام اینکار این است که افق های ذهنی وسیع و باز داشته باشید. به عنوان مثال موسسه خیریه Comic Relief را در بریتانیا در نظر بگیرید. صنعت خیریه نمونه بارز اقیانوس قرمز است. فقط در لندن 600 مرکز خیریه سرطان وجود دارد. با این حال، Comic Relief با بازتعریف صنعت از پایه وارد اقیانوس آبی شد.
این خیریه از دهه 1980 تاکنون، هر یک سال در میان روز بینی قرمز برگزار می کند که در آن مردم هر کار بامزه ای که بلدند برای جمع آوری کمک انجام می دهند. مثلاً مدیر یک شرکت با بینی قرمز دلقکی در جلسه کاری شرکت می کند. این حرکت موفقیت قابل توجهی کسب کرده و در سال 2017، 73 میلیون پوند از این راه کمک جمع شده است.
اما سوال اینجا است که آیا چشم انداز Comic Relief اقیانوس آبی بوده است؟ قطعاً!
اول اینکه، استراتژیست های اقیانوس آبی شرایط صنعت را منعطف و قابل تغییر می دانند، و این دقیقاً طرز فکر خیریه Comic Relief بود. موسسه به جای پذیرفتن روش های مرسوم جمع آوری پول مثل جشن های پُر زرق و برق، مفهومی تازه ابداع کرد.
دوم، استراتژیست های اقیانوس آبی با رقبا مبارزه نمی کنند، بلکه عملاً رقابت را دور زده و از رده خارج می کنند. خیریه Comic Relief سعی نکرد از خیریه های دیگر تقلید کرده و در مسابقه جمع آوری کمک برنده شود. روز بینی قرمز هیچ رقیبی در خیریه های دیگر نداشت و عملاً رقابت را به کل حذف نمود.
سوم، استراتژیست های اقیانوس آبی تقاضای جدید ایجاد می کنند و Comic Relief هم دقیقاً همین کار را کرد. به جای دعوت از خیرین ثروتمند، همه مردم را، صرف نظر از کم و زیادی مبلغ کمک هایشان، به خیریه علاقمند کرد. و در نهایت Comic Relief چشم انداز اقیانوس آبی دارد چون همزمان هم متمایز است و هم کم هزینه. این خیریه با یک رویکرد جمع آوری متفاوت، خود را از خیریه های دیگر متمایز کرده اما همزمان سازمانی با استراتژی هزینه پایین است که از کمک های جمع آوری شده برای کمپین های بازاریابی در طول سال استفاده نمی کند.
پس، تغییر چشم انداز یا زاویه دید گام اول است.
عنصر انسان جزء کلیدی فرآیند اقیانوس آبی است.
قبل از هر چیز باید یکی از مفاهیم اساسی فرآیند مد نظر یعنی انسانیت را بررسی کنیم. انسانیت مولفه ای حیاتی است چرا که ترس ها، ناامنی ها و علائق و اهدافی که افراد ناگزیر با خود به سازمان می آورند را پذیرفته و به رسمیت می شناسد.
انسانیت باعث اعتماد کارکنان به استراتژی اقیانوس آبی به عنوان ابزاری می شود که آنها و شرکت را به جاهای جدید و هیجان انگیز می برد. تحقق انسانیت در استراتژی اقیانوس آبی سه جزء کلیدی دارد که اولی اتمیزه کردن است. حرکت به سمت اقیانوس آبی ممکن است در ابتدا ترسناک به نظر برسد چرا که مستلزم بازتعریف کامل صنعتی است که در آن فعالیت می کنید. سوالی که احتمالاً برای تیم تان پیش خواهد آمد این است که «واقعاً از پس چنین کاری بر می آییم؟» جواب این سوال مسلماً بله است اما باید بتوانید این پروژه عظیم و ترسناک را به قطعات بسیار بسیار کوچک تقسیم کنید و یکی یکی رویشان کار کنید.
دومین جزء انسانیت اکتشاف دست اول است. حرکت به سوی اقیانوس آبی نیازمند شیوه جدیدی از تفکر است و همه اعضای تیم باید از طریق تجربه شخصی، راه جدیدی برای فکر کردن پیدا کنند. به بیان دیگر تک تک اعضای تیم باید نیاز به تغییر را در نتیجه تفکر فردی و نه تصمیم ابلاغ شده از بالا حس کنند.
و در آخر، انسانیت در استراتژی اقیانوس آبی، نیازمند فرآیندی منصفانه است. چنین فرآیندی سه اصل دارد: درگیری، توضیح و انتظارات شفاف. اولی یعنی همه ذینفعان را در تصمیم گیری مشارکت دهیم؛ دومی یعنی تحلیل و توضیح در مورد ایده ها و تصمیماتی که رد می شوند و آخری یعنی بیان صادقانه آنچه اعضا تجربه خواهند کرد و مسئولیت هایی که به عهده دارند.
قبل از شروع فرآیند اقیانوس آبی، وضعیت خود را بسنجید.
بعد از تثبیت عنصر چشم انداز و انسانیت در ذهن، سفر خود را به سوی اقیانوس آبی آغاز می کنید. برای موفقیت لازم است که پنج ابزار کاربردی اقیانوس آبی را بشناسید. اولی نقشه پیشرو – مهاجر – ساکن است. با این ابزار می توانید کالاها و خدمات فعلی سازمان خود را در یک چارت ساده بررسی کنید تا جایگاه خود را در بازار بدانید. هدف نهایی این ابزار این است که درکی عینی از محصولات خود و ارزش آنها برای مشتری داشته باشید. برای اینکار باید آنها را به سه دسته تقسیم کنید.
پیشروها محصولات دارای نوآوری ملموس و روشن هستند. مشتریان فقط خریدار آنها نیستند، عاشق آنها هستند. پیشروها کلید تمایز شرکت و سودآوری آینده آن هستند. طرف دیگر طیف، ساکن ها هستند؛ محصولاتی مبتنی بر آورده های رقبا و در واقع نتیجه تقلید از شرکت های رقیب. در آخر، مهاجران جایی میان این دو قرار دارند. این محصولات ارزشی بالاتر از نمونه های رقبا دارند اما چندان نوآورانه نیستند.
برای رسم این نقشه کافی است یک مربع را به صورت افقی به سه قسمت تقسیم کنید. در قسمت پایینی ساکن ها، در قسمت میانی مهاجرها و در قسمت بالا پیشروها را به شکل دایره بکشید. دایره ها را در اندازه های متفاوت بکشید تا درآمد حاصل از هر محصول را نشان دهند: دایره بزرگتر، سود بیشتر.
وقتی نقشه را کامل ترسیم کردید، به نمای کلی آن توجه کنید. هرچه بیشتر به ساکن ها وابسته باشید، کسب و کارتان آسیب پذیرتر خواهد بود؛ درست به همین دلیل است که استراتژی اقیانوس آبی تلاش می کند دایره های بزرگتری در بخش پیشروها ایجاد کند و مهاجرها را هم بالا بکشد.
ارزش رقابتی خود را در برابر رقیب مشخص کنید تا تصویر روشنی از جایگاه خود بدست آورید.
ابزار دوم رویکرد اقیانوس آبی، بوم استراتژی است، متدی برای بررسی استراتژی فعلی کسب و کارتان و محرک های رقابتی و میزان ارزشی که خریداران از هر یک کسب می کنند ترسیم می کند. این در واقع نموداری است که محور افقی آن عوامل رقابتی اصلی در صنعت و محور عمودی آن ارزش هر عامل از کم تا زیاد است. عوامل رقابت در آن سناریو شامل درصدی از هر دلار که به آن برنامه اهدا می شود و هزینه های جمع آوری کمک است.
برای رسم بوم کسب و کارتان باید اول عوامل رقابتی کلیدی را شناسایی کرده و 5 تا 12 تای آنها را انتخاب کنید. یکی از بازیگران اصلی صنعت که می توانید خود را با او مقایسه کنید در نظر بگیرید. بهتر است رهبر بازار را انتخاب کنید تا بنچمارک (Benchmark) صنعت خود را بشناسید. اگر خودتان رهبر هستید، نزدیکترین رقیب را انتخاب کنید. در آخر، روی طیفی از 1 تا 5 به ارزش محصولات خود و رقیب نمره دهید و در نهایت گراف بدست آمده را بررسی کنید. اگر شباهت زیادی بین منحنی شما و رقیب وجود دارد، یعنی در اقیانوس قرمز قرار دارید. اگر منحنی شما پایین تر است، ارزش محصولات شما عموماً پایین تر از رقیب است.
بوم استراتژی ابزار قدرتمندی است که نیاز به حرکت به سمت اقیانوس آبی را نشان داده و راه های ممکن برای عبور از مرزهای متعارف بازار را معرفی می کند.
نمودار تجربه مشتری کمک می کند محصول خود را قابل دسترس تر کنید.
سومین ابزار خلق بازار توانایی آشکار کردن نقاط درد پنهان است، نقاطی که مانع محبوبیت محصول تان می شوند یا مشتریان بالقوه را فراری می دهند. به عنوان مثال در ایالات متحده، شراب فقط 15 درصد فروش مشروبات الکلی را تشکیل می دهد. چرا این رقم اینقدر پایین است؟
آخرین باری که یک بطری شراب خریده اید در نظر بگیرید. انتخاب بین تعداد بسیار زیاد گزینه ها گیج کننده نبود؟ و چند نفر همیشه با باز کردن در بطری شراب مشکل دارند؟ نقاط درد مثل اینها اندازه صنعت را محدود می کنند، مگر اینکه آنها را شناسایی کنید. برای این کار یک نقشه مطلوبیت خریدار ترسیم کنید.
این نقشه در واقع جدولی با شش ردیف و شش ستون است. ستون ها شش مرحله چرخه تجربه خریدار را نشان می دهند که شامل خرید، تحویل، استفاده، مکمل ها، نگهداری و دور ریز؛ و ردیف ها شش فاکتور مطلوبیت هستند: بهره وری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک، تفریح و تصویر و سازگاری با محیط زیست.
برای خریدار شراب، چرخه تجربه از جستجو برای محصول آغاز می شود، سپس خرید، باز کردن، نوشیدن و در نهایت دور انداختن بطری خالی. در هر مرحله، ردیف های مطلوبیت را می توان با پرسیدن سوالات زیر پُر کرد:
- چه چیز بهره وری مشتری را کاهش می دهد؟
- چه چیز جلوی سادگی را می گیرد؟
- راحتی چطور؟
- چه چیز نمی گذارد ریسک را کاهش دهیم؟
- چه چیز مانع تفریح و لذت می شود؟
- و چرا سازگاری با محیط زیست خدشه دار می شود؟
هنگام پرسیدن این سوالات به دلیل جواب ها هم فکر کنید.
بعد از پُر کردن 36 خانه جدول، ببینید صنعت مورد نظر چند تا از آنها را تامین می کند. کدام نقاط درد را می توانید حذف کنید؟
با درک نقاط درد بازار خود، می توانید تغییراتی ایجاد کنید که باعث جذب مشتریان جدید شود. دوباره Comic Relief را در نظر بگیرید. ابتکار روز بینی قرمز نقطه درد اهدای مبالغ کم را حذف کرد. در نتیجه افرادی مثل بچه ها و خانواده های کم درآمد که معمولاً در فعالیت های خیریه شرکت نمی کنند، نیز توانستند مشارکت کنند.
با استفاده از یک چهارچوب ساده، فرصت های گسترده را کشف کنید.
ابزار چهارم در مجموعه اقیانوس آبی چهارچوب شش مسیر است که برای ایجاد فرصت های اقیانوس آبی عالی است. اولین مسیر بررسی صنایع جایگزین است؛ هدف از انجام این کار فهم این است که چرا مشتریان یک صنعت را به دیگری ترجیح می دهند. مثلاً اینکه چرا بعضی از مردم لوله کش خبر می کنند در حالی که دیگران به ابزارفروشی می روند؟
مسیر دوم بررسی گروه های استراتژیک در همان صنعت است. هدف این است که بدانید چرا خریداران یک گروه محصول را به گروه دیگر ترجیح می دهند؟
مسیر سوم ارزیابی زنجیره خریداران است. یعنی افرادی که برای خرید محصول شما پول پرداخت می کنند و بر تصمیم خرید دیگران اثر می گذارند. دختر 10 – 12 ساله ای را در نظر بگیرید که تعداد زیادی لباس دارد اما والدینش پول آن را پرداخت می کنند و سلیقه لباس پوشیدنش تحت تاثیر خواننده مورد علاقه اش است. با شناسایی زنجیره خریداران، می توانید روی آنهایی که صنعت نادیده شان گرفته تمرکز کنید.
از اینجا به راه حل بزرگتری که خریداران به دنبالش هستند می رسیم. زمینه ای را که محصول در آن عمل می کند در نظر بگیرید و آنچه قبل، در حین و بعد از استفاده رخ می دهد شناسایی کنید. مثال خوبی در این زمینه صنعت کتری برقی در بریتانیا است که نمونه یک اقیانوس قرمز است.
انگلیسی ها عاشق نوشیدن چای در بعد از ظهر هستند اما همیشه قبل از دم کردن آن باید آهک و رسوبات کف آن را تمیز کنند. شرکت فیلیپس فیلتری طراحی کرد که این رسوبات را خودکار تمیز می کند.
مسیر بعدی بازنگری در مورد تعادل بین کارکرد و احساس در صنعت است. بعضی از صنایع مثل دنیای حقوق کاملاً کارکردی هستند؛ هدف وکلا ایجاد احساسات مثبت نیست، بلکه صرفاً وظیفه شان را انجام می دهند. شما می توانید این گرایشات را بازتعریف کرده و فرصت های جدیدی خلق کنید.
و مسیر ششم شکل دادن به روندهای بیرونی موثر بر صنعت است. اول روندهای موثر بر خود را شناسایی کنید. مثلاً در مورد کشاورزی، تغییر آب و هوا یکی از این عوامل است. سپس باید تصمیم بگیرید چطور خود را با این روندها سازگار کنید یا به آنها شکل دهید.
با به چالش کشیدن پیش فرض ها گزینه اقیانوس آبی خود را توسعه دهید.
چهارچوب شش مسیر کمک می کند تغییرات بالقوه ای که می توانید اعمال کنید بشناسید. اما برای بهره برداری از این مشاهدات، باید آنها را تبدیل به انتخاب های ملموس کنید. ابزار انجام این کار چهارچوب چهار اقدام است. این چهارچوب بر چهار سوال و اقدامات متناظر با آنها مبتنی است.
اولین سوال این است که صنعت کدام عوامل را بدیهی فرض کرده که به راحتی قابل حذف کردن هستند؟ مثال citizenM را در نظر بگیرید، هتل زنجیره ای که با ارائه اقامت لوکس با هزینه مناسب در صنعت شدیداً رقابتی هتلداری وارد اقیانوس آبی شد. چطور؟ با حذف پذیرش و نگهبانی. این خدمات مدت ها است که در هتل های لوکس جاافتاده و تبدیل به ضرورت شده اند، اما واقعاً آنقدرها هم ضروری نیستند.
سوال دوم این است که کدام عوامل باید به زیر استاندارد صنعت کاهش یابند؟ باز هم citizenM مثال خوبی است. آنها اندازه اتاق ها را به میزان قابل توجهی کاهش دادند، با این توجیه که مهمانان زمان زیادی را در اتاق نمی گذرانند. اما برای حذف چیزی، باید چیز دیگری را افزایش دهید.
سوال سوم این است که کدام عامل باید بالاتر از استاندارد صنعت باشند؟ هتل citizenM در عوض محیط لوکس تری برای خواب مهمانان تدارک دید. تخت های بزرگتر، ملافه های بهتر و آرامش و سکوت مطلق.
و سوال آخر اینکه کدام امکانات و خدمات تا به حال ارائه نشده و باید اضافه شوند؟ مثلاً citizenM راهنمایان چند وظیفه را معرفی کرده که کارشان پاسخ به سوالات مهمانان و حل مشکلات آنها است.
با پرسیدن این سوالات در مورد زمینه کسب و کارتان، می توانید استراتژی اقیانوس آبی متناسب خود را طراحی کنید.
مدیران را دعوت کنید، بهترین گزینه اقیانوس آبی را انتخاب کنید و آماده حرکت شوید.
تا اینجا چند گزینه خوب برای حرکت به سمت اقیانوس آبی برای خود طراحی کرده اید. در گام پنجم و آخر، باید بهترین را انتخاب کرده و به آن عمل کنید.
یک نمایشگاه اقیانوس آبی برپا کنید و مدیران همه واحدها را در آن شرکت دهید. مدیران بازاریابی، تولید، منابع انسانی، مالی، فناوری اطلاعات و تدارکات، حتی می توانید شرکا، مشتریان و تامین کنندگان را هم دعوت کنید.
در ابتدای برنامه، مروری بر صنعت داشته باشید، اقیانوس های قرمز را بررسی کرده و توضیح دهید چرا می خواهید وارد اقیانوس آبی شوید. وقتی این موضوع روشن شد، گزینه های مختلف اقیانوس آبی را معرفی کرده تا در نهایت یکی را انتخاب کنید. استراتژی طراحی شده در گام دو را روی بوم استراتژی توضیح داده و چهارچوب چهار اقدام بدست آمده در گام چهارم را هم شرح دهید. لازم است که همه منطق پشت گزینه های مختلف را درک کنند.
بعد از اتمام توضیحات، از حضار بازخورد بگیرید. می توانید با پوسترهایی گویا همه گزینه ها را برای شرکت کنندگان روشن کنید. در آخر رای گیری کنید. حتی می توانید از افراد بازخورد بگیرید که چرا به گزینه خاصی رای داده اند.
از اینجا به بعد، با گزینه انتخاب شده آماده پیاده کردن مفهوم جدید هستید. با اراده و تلاش و کمی خوش شانسی به زودی در حال شنا کردن در آب های آبی اقیانوس خواهید بود.
یک تیم قوی اقیانوس آبی ایجاد کنید.
برای حرکت به سمت اقیانوس آبی، باید تیمی چند کاره داشته باشید. این تیم باید به اندازه کافی کوچک باشد تا انعطاف و سرعت داشته باشد و هم آنقدر بزرگ باشد که خلاقیت، خبرگی و تجربه کافی در آن موجود باشد. مجموعاً 10 تا 15 نفر از واحدهای منابع انسانی، فناوری اطلاعات، بازاریابی، مالی، تولید، تحقیق و توسعه و فروش عدد مناسبی است.
بیشتر شرکت ها در اقیانوس های قرمز فعالیت می کنند که رقابت شَدید و دیوانه وار ویژگی اصلی آنها است. اما راه دیگری هم وجود دارد. با دنبال کردن فرآیندی سیستماتیک می توانید به سمت اقیانوس آبی حرکت کنید که شما را به فراتر از رقابت می برد و فرصت های بازار تازه و بکر در اختیارتان قرار می دهد.
