چکیده کتاب صفر به یک
کتاب صفر به یک؛ یادداشت های شروع کار یا چگونگی ساختن آینده (Zero to One: Notes on Startups, or How to Build The Future) نوشته پیتر تیل و بلک مسترز (Peter Thiel and Blake Masters) در سال 2014 منتشر شده است و توضیح می دهد که چگونه شرکت های نو پا می توانند موفقیت خود را تضمین کرده و آینده ای روشن برای خودشان رقم بزنند.
پیتر تیل یکی از موسسان شرکت PayPal و از مشهورترین سرمایه گذاران در بازار کسب و کار آنلاین است. او اولین سرمایه گذار خارجی شرکت Facebook بوده و در این کتاب با توصیف کامل تجربه شخصی اش در راه اندازی یک کسب و کار جدید، توانسته نکات کلیدی مهمی را در اختیار مخاطبان بگذارد. در ادامه شما می توانید چکیده کتاب صفر به یک را مطالعه نمایید.
برای اینکه تصوری از پیشرفت های آینده داشته باشید، باید حال را متفاوت ببینید.
دنیا را در سال 2100 تصور کنید. چه می بینید؟ فکر کردن در مورد آینده برای بیشتر مردم وسوسه انگیز است. اما واقعاً منظور از آینده چیست؟ مسلماً نه فقط به گذر زمان، بلکه به پیشرفت های حاصل شده طی زمان فکر می کنیم. این پیشرفت، یعنی تفاوت نسبت به زمان حال، است که آینده را تعریف می کند.
این پیشرفت را می توان مشخصاً به دو نوع افقی و عمودی تقسیم کرد. پیشرفت افقی از گسترش ایده ها و نوآوری های موجود حاصل می شود. جهانی شدن محرک موثری برای این نوع پیشرفت است چون کمک می کند افراد بیشتری به ایده های موجود دسترسی پیدا کنند.
اما پیشرفت عمودی به معنای خلق چیزی جدید است که قبلاً وجود نداشته، مثلاً یک فناوری یا متد جدید.
به بیان دیگر، پیشرفت افقی از 1 به n رسیدن است و پیشرفت عمودی از صفر به یک. یکی از نمونه های پیشرفت افقی تولید انبوه تلفن های همراه و توزیع آنها در کشورهای در حال توسعه است؛ در حالی که ساخت یک تلفن هوشمند از یک تلفن معمولی نمونه ای از پیشرفت عمودی است. همانطور که می بینید، پیش بینی پیشرفت عمودی دشوار است چرا که باید چیزی را که هنوز وجود ندارد تصور کنید. به همین دلیل، فقط در صورتی می توانید پیشرفت های آینده را پیش بینی کنید که حال را به شیوه ای متفاوت ببینید. از این گذشته، آینده طبق تعریف با حال متفاوت است، بنابراین برای تصور کردنش نمی توان تنها روی وضعیت موجود تمرکز کرد. اگر بخواهید تغییرات آینده را پیش بینی کنید، باید بتوانید حال را با دید انتقادی ببینید. این توانایی آنقدر حیاتی است که در مصاحبه های شغلی از متقاضیان می خواهیم به یک باور عمومی که با آن مخالف هستند اشاره کنند. چرا؟ چون فقط کسی که بتواند خارج از عرف معمول فکر کند، خواهد توانست آینده را پیش بینی کند و تغییر دهد.
معمار آینده خود باشید و برای بدست آوردنش تلاش متمرکز کنید.
چگونه می توانید خود را برای شرایط متفاوت و ناشناخته ای که در آینده با آنها روبرو می شوید، آماده کنید؟
خیلی از افراد این روزها نامحدود فکر می کنند، به این معنی که خود را برای تمام احتمالات آینده آماده می کنند. اما این رویکرد بی فایده است چون تعداد ناشناخته ها و متغیرهای آینده بسیار زیاد است.
رویکرد موثرتر این است که به صورت متمرکز تلاش کنید مناسب ترین آینده برای خود را انتخاب کرده و به این ترتیب معمار آینده خود شوید. برای مثال، بسیاری از دانش آموزان مدرسه به امید راه یافتن به دانشگاه های برتر، فعالیت های فوق برنامه متعددی انجام می دهند. اما آیا منطقی تر نیست که فقط روی یک موضوع متمرکز شوند تا بتوانند حداقل در یک چیز بهترین باشند؟ چرا هست.
در واقع، موفقیت محصول تمرکز، تعهد و اراده است. سرنوشت و شانس تاثیر ناچیزی دارند. گذشته از این، اگر موفقیت صرفاً نتیجه شانس بود، شاهد موفقیت های متوالی افراد مثل استیو جابز نمی بودیم که چندین کسب و کار پُر رونق تاسیس کرده اند.
هنگام تاسیس یک استارت آپ لازم است همه اینها را مد نظر داشته باشیم. استارت آپ ها فقط یک بهترین آینده دارند و رسیدن به آن نیازمند تلاش متمرکز است. چرا فقط یک آینده؟ چون یک استارت آپ فقط تحت شرایط خیلی خاص موفق خواهد شد. فقط یک بهترین بازار برای محصول شرکت وجود دارد، فقط یک بهترین زمان برای عرضه آن وجود دارد، و…
مسئله اصلی دانستن شرایط ایده آل برای استارت آپ تان است. به بیان دیگر، آینده مورد نظرتان کدام است؟
هنگام انتخاب آینده تان، آنچه در بخش قبل گفته شد را به یاد داشته باشید. فقط با فراتر رفتن از عرف معمول می توانید آینده را ببینید.
انحصارها برای کسب و کارها و جامعه مفید هستند؛ چرا که نشان می دهند شما دارید کاری را بهتر از دیگران انجام می دهید.
وقتی مردم کلمه انحصار را می شنوند، به شرکت های بزرگ و شیطانی فکر می کنند که ناعادلانه رقابت را در مشت خود له کرده اند. اما این فکر درست نیست. خِرَد متعارف بر این باور است که رقابت، محرک اقتصادی ایده آل است که شرکت ها را به بهبود محصولات شان تشویق می کند. در حالی که در واقع انحصارها موتور محرک نوآوری هستند. اما چطور؟ قبل از هر چیز، اینکه یک انحصار داشته باشید، لزوماً به این معنی نیست که نسبت به رقابت رفتاری ناعادلانه دارید. بر عکس، به این معنی است که عملکردتان آنقدر خوب است که رقبا را پشت سر گذاشته اید. درست همانطور که خلق چیز جدیدی که شرکت دیگری نتواند آن را کپی کند، لزوماً بد نیست.
گوگل در قرن بیست و یکم رقیبی نداشته و به روشنی در صنعت موتورهای جستجو دارای انحصار است. این ممکن است برای شرکت های دیگری که می خواهند رقابت کنند ناعادلانه به نظر برسد، اما برای کاربرانی که از موتور جستجوی گوگل استفاده می کنند، قطعاً عالی بوده است. علاوه بر این، انحصارها برای اقتصاد مفید هستند چرا که باعث پیشرفت می شوند. آنها کسب و کارهای دیگر را تشویق می کنند که راه حل های بهتر ارائه دهند و شرکت انحصارگر را از دور خارج کنند. به عنوان مثال اگر شرکتی بخواهد در بازار موتورهای جستجو رقابت کند، باید موتور جستجویی بهتر از گوگل عرضه کند و اگر چنین کند، این مشتریان هستند که سود خواهند کرد. در واقع حتی می توانیم بگوییم داشتن یک انحصار، شرایط اداره یک کسب و کار به شدت سودآور است. چرا؟ چون با داشتن انحصار می توانید قیمت ها را خودتان تعیین کنید که در نهایت سود زیادی به همراه خواهد داشت. اگر محصول شما چندان از محصولات رقبا بهتر نباشد، مجبور خواهید شد برای جلب مشتریان قیمت ها را پایین تعیین کنید که باعث تحلیل رفتن حاشیه سود خواهد شد. صنعت به شدت رقابتی خطوط هوایی را در نظر بگیرید که قیمت ها در آن آنقدر پایین تعیین می شوند که در سال 2012 سود شرکت از هر سفر یک طرفه فقط 0.37 دلار بود! در حالی که گوگل بیش از یک چهارم درآمدش سود کسب می کند.
انحصارها مدیون مزیت های تکنولوژیک، اثرات شبکه و صرفه جویی های ناشی از مقیاس برندینگ قوی هستند.
چه چیز انحصارها را تا این حد موفق می کند؟ انحصارها عموماً ترکیبی از چهار ویژگی سودمند هستند:
- مزیت تکنولوژیک دارند: دارایی های تکنولوژیک آنها خیلی بهتر از دیگران (معمولاً ده برابر بهتر) کار می کنند. برای مثال الگوریتم های جستجوی گوگل بسیار سریع تر هستند و قدرت پیش بینی بهتری دارند و همین رقابت با آنها را بسیار دشوار می کند.
- انحصارها از اثرات شبکه استفاده می کنند: به این معنی که هرچه مردم بیشتر از محصولات آنها استفاده کنند، مفیدتر خواهد شد. به عنوان نمونه، فیسبوک را در نظر بگیرید. اگر هیچ کدام از دوستان تان در فیسبوک ثبت نام نمی کردند، چندان به دردتان نمی خورد. آنچه فیسبوک را ارزشمند می کند این است که افراد زیادی از شبکه آشنایان شما در آن عضو هستند. بنابراین، تازه واردها برای گرفتن مشتریان از انحصارهایی که مشتریان وفادار گسترده ای دارند، با چالش عظیمی روبرو خواهند بود.
- انحصارها از صرفه جویی های ناشی از مقیاس سود می برند: تولید محدود، باعث صرفه جویی در هزینه ها می شود. تصور کنید یک نانوایی دارید و هزینه های ثابت کسب و کارتان مثل اجاره، گرمایش و برق روی هم 1000 دلار است. در این نانوایی می توانید ماهانه 1 تا 10000 نان تولید کنید، در حالی که هزینه های ثابت همیشه همان 1000 دلار است. هرچه نان بیشتری بفروشید، هزینه های ثابت بین تعداد محصول بیشتری پخش می شوند، به این معنی که هزینه واقعی هر عدد نان کمتر خواهد شد. از آنجا که انحصارها در صنعت خود بزرگترین شرکت ها هستند، صرفه جویی های ناشی از مقیاس به آنها امکان می دهد قیمت های جذاب تری به مشتریان ارائه دهند که جایگاه شان را بیشتر تقویت می کند. در حالی که تازه واردها به یک صنعت از چنین امکانی برخوردار نیستند.
- برند، تکنولوژی در دنیای امروز است: شرکت های زیادی تلاش کرده اند طراحی بی نظیر محصولات و فروشگاه های اپل را تقلید کنند، اما آنقدرها موفق نبوده اند چون برند قدرتمند اپل را ندارند.
برای تحلیل یک کسب و کار این چهار ویژگی را بررسی کنید تا بفهمید دارای انحصار یا چیزی نزدیک به آن هستند یا نه.
شرکت های موفق باید به دنبال رازهایی باشند که دیگران نمی توانند کپی کنند.
در دنیای پُر از فناوری امروز، خیلی راحت این فکر به ذهن می رسد که دیگر جایی برای پیشرفت عمودی نیست یا ایده های جدید تمام شده اند. اما این اشتباه خطرناکی است که جلوی موفقیت شما را خواهد گرفت.
در واقع دنیا هنوز رازهای زیادی دارد، یعنی چیزهای مهمی که بیشتر مردم نمی دانند یا با آنها مخالف هستند. همین باعث می شود کشف آنها دشوار (ولی ممکن) باشد. این رازها اغلب آنقدر عمیق در جامعه تنیده شده اند که کشف شان شاید نسل ها طول بکشد.
کافی است برده داری را در نظر بگیرید که چند قرن پیش یک پدیده معمول و به لحاظ اجتماعی پذیرفته شده بود. در آن زمان این واقعیت که برده داری اشتباه است، یک راز بود.
برای شرکت های تکنولوژیک، بهترین راز داشتن فناوری بهتر نسبت به رقبا است، چرا که می تواند جایگاه آنها به عنوان رهبر بازار را آسیب ناپذیر کند. باید این نوع رازها را پیدا کرده و دنبال کنید. در غیر این صورت، مثل دیگران فقط پیشرفت عمودی ایجاد خواهید کرد، یعنی ارائه محصولات متعارف در یک بازار رقابتی. برای نمونه هیولت پاکارد اهمیت داشتن فناوری بهتر را ثابت می کند. این شرکت در دهه 1990 بهترین فناوری را داشت و با استفاده از آن پی در پی محصولات نوآورانه راهی بازار می کرد؛ محصولاتی مثل پرینتر رنگی با قیمت مناسب و پرینتر چند کاره ای که همزمان دستگاه کپی و فکس هم بود، ایده ای که در آن زمان جسورانه محسوب می شد.
اما در دهه 2000 شرکت دست از دنبال کردن رازها و خلق محصولات جدید برداشت و نیمی از ارزش بازارش را از دست داد.
ساخت یک شرکت موفق و سودآور به سال ها تلاش نیاز دارد.
همانطور که در بخش قبل گفته شد، ما معمولاً انحصارها را غول های عظیم الجثه ای می دانیم که روی رقابت بازار سایه انداخته اند. اما مسلماً آنها از ابتدای کار چنین نبوده اند. ساخت یک انحصار موفق زمان می برد.
این موضوع بخصوص در مورد سود صادق است. ممکن است سال ها طول بکشد تا یک استارت آپ به سودآوری برسد. اما حتی اگر شرکت از ابتدا سودآور نباشد، همچنان ارزشمند است، چون ارزش شرکت را سودهایی که در کل دوره عمرش کسب کرده تعیین می کند. پی پال در این زمینه نمونه خوبی است. این شرکت در سال 2001 سودآور نبود. نکته مهم این است که نمی توانید انتظار داشته باشید که از همان ابتدا در کسب و کار خود نفر اول باشید. باید خود را برای تلاش طولانی مدت و بدون سود آماده کنید. این آن چیزی است که شرکت شما را در نهایت سودآور خواهد کرد.
حال چطور می توانید استارت آپ خود را به یک انحصار سودآور تبدیل کنید؟ باید از کم شروع کنید و به تدریج گسترش دهید. باید بدانید که نیازی نیست در همه کسب و کارها بهترین باشید، سعی کنید بازار هدف را تا جای ممکن کوچک و مشخص تعریف کنید. با این کار تسلط به بازار ساده تر خواهد شد. وقتی در این بازار جایگاه ویژه یا حاشیه ای به انحصار دست یافتید، می توانید سراغ بازارهای بزرگتر بعدی بروید.
موسس آمازون، جف بزوس از همان ابتدا هدفش تبدیل شدن به بزرگترین خرده فروشی آنلاین دنیا بود. اما کارش را خیلی محدود و متمرکز و فقط با فروش کتاب شروع کرد. بعد از اینکه به بازار کتاب تسلط پیدا کرد، وارد حوزه های دیگر مثل CD و فیلم هم شد و بعد از آن سراغ محصولات دیگر رفت. بنابراین بر خلاف نظر خیلی ها، موفقیت آمازون یک شبه حاصل نشد.
استارت آپ ها به پایه های محکم نیاز دارند.
همه شرکت ها برای بقا در بلندمدت نیاز به پایه محکم دارند. وقتی راه طولانی ساخت یک کسب و کار را شروع می کنید، روزهای اول اهمیت حیاتی دارند.
عنصر کلیدی اول برای این پایه مستحکم، افراد مناسب هستند. استارت آپ ها عموماً آنقدر کوچک هستند که تک تک افراد تیم نقشی مهم ایفا می کنند. به همین دلیل است که ما (نویسنده) قبل از سرمایه گذاری در یک شرکت، نه فقط مهارت ها و چشم انداز افراد آن، بلکه ارتباطات شخصی شان را هم تحلیل می کنیم. ما اثر مخرب پیوندهای شخصی ضعیف را بر تیم از نزدیک دیده ایم. قبل از تاسیس مشترک پی پال با لوک نوسک، نوسک با کسی که نمی شناخت شرکتی را تاسیس کرده بود. نهایتاً، تفاوت های شخصی آنها باعث سرنگونی کسب و کار و بالطبع سرمایه اش شد.
فاکتور کلیدی دیگر برای یک پایه مستحکم، متعادل بودن منافع متفاوت مالکان شرکت است. موسسان و سرمایه گذاران ممکن است منافع بسیار متفاوتی داشته باشند، اما این ناهماهنگی ها نباید به شرکت لطمه بزند. برای مثال، موسسان ممکن است بخواهند با صبوری و سرعت پایین محصولات را توسعه دهند، در حالی که هیئت مدیره تمایل دارد هرچه زودتر به سود برسد. این علائق لزوماً دو به دو ناسازگار و متناقض نیستند، اما می توانند باعث تعارض شوند. بنابراین آنچه لازم است هرچه زودتر برای رفع آنها چاره ای اندیشید.
نهایتاً استارت آپ ها باید سعی کنند یک فرهنگ قوی در تیم های خود نهادینه کنند چون به همکاری موثر همه اعضاء کمک می کند. فرهنگ شرکت فقط در مزایایی که به کارمندان خود می دهید، مثل میز بیلیارد و دستگاه نوشابه خلاصه نمی شود، بلکه بیشتر به روابط بین افراد بستگی دارد. نمونه خوبی از فرهنگ قوی شرکت را می توان در پی پال دید. اعضای تیم آنقدر صمیمی و نزدیک بودند که خیلی از آنها بعدها شرکت های جدیدی به صورت مشترک تاسیس کردند.
محصولات هرگز خودشان به فروش نمی روند. تیم تان باید این کار را انجام دهد.
بیشتر مردم وقتی کلمه فروشنده را می شنوند، به فردی با لباس ارزان قیمت فکر می کنند که به درب خانه ها می رود و جاروبرقی می فروشد. تصویری که چندان خوشایند نیست. اما در کسب و کار، فروش یک ضرورت حیاتی است. بسیاری از مردم، بخصوص مشتاقان فناوری، ترجیح می دهند روی نوآوری محصول تمرکز کنند، اما محصولات نوآورانه ارزشی ندارند مگر آنکه فروخته شوند و هیچ محصولی در دنیا نیست که مردم خودبخود بخرند، شما باید آن را بفروشید.
برای فروش موثر محصولات، به توزیع خوب نیاز دارید. توزیع نه فقط کانال های فروش بلکه تلاش ها و سازمان مورد نیاز برای فروش را هم در بر می گیرد.
برای بهره برداری حداکثری از توزیع، باید قبل از تعیین میزان تلاش برای تحقق یک فروش، پتانسیل هر مشتری را به دقت بررسی کنید. برای مثال یک فروش موفق در شرکت پردازش داده پالانتیر، چند میلیون دلار درآمد دارد. اینجا، مدیر ارشد اجرایی (CEO) باید شخصاً فروش را انجام دهد، چون مشتریانی که چنین پول هنگفتی خرج می کنند، انتظار درگیری شخصی مدیر را در فرآیند فروش دارند. در کسب و کار دیگری که هر فروش موفق فقط چند صد دلار درآمد دارد، درگیری مقامی بالا رتبه، هدر دادن زمان است.
راه دیگر بهبود توزیع استفاده از استراتژی های فروش است. خیلی از ما فروشنده ها را دوست نداریم چرا که فروش نوعی کنترل حیله گرانه را در ذهن مان تداعی می کند. شاید بعضی از تکنیک های کنترل و نفوذ بر مشتری موفقیت آمیز نباشند، اما استراتژی های معینی وجود دارند که روی هر کسی جواب می دهند، بنابراین باید از آنها استفاده موثر کنید.
بسیاری از شرکت های فناوری پاک شکست خوردند چون هفت سوال حیاتی که هر کسب و کاری باید پاسخ دهد را نادیده گرفتند.
بین سال های 2005 و 2009 حباب سرمایه گذاری در سیلیکون ولی در اوج خود بود. صنعت اصلی فناوری پاک بود که شامل محصولات و خدماتی است که استفاده پایدار از منابع طبیعی و استفاده از انرژی های تجدیدپذیر را تقویت می کنند. هزاران شرکت در این صنعت شروع به کار کردند که با بیش از 50 میلیارد دلار سرمایه گذاری تامین مالی می شد. متاسفانه از آن زمان بسیاری از شرکت ها شکست خوردند و پول سرمایه گذاران را هم با خود بردند.
چرا شکست خوردند؟ چون فرصت بازار را تحلیل نکرده و نشناختند.
برای جلوگیری از این وضعیت، همه شرکت ها باید به هفت سوال ضروری در مورد بازار و خود پاسخ دهند:
- سوال مهندسی: آیا می توانید یک تحول تکنولوژیک واقعی خلق کنید؟ شرکت های فناوری پاک متوجه نبودند که برای برتری بر شرکت های جاافتاده انرژی، نیاز به فناوری هایی دارند که ده برابر از آنها بهتر باشد، نه فقط کمی بهتر.
- سوال زمان بندی: آیا اکنون زمان مناسبی برای شروع کسب و کار است؟ برخی از شرکت های فناوری پاک فکر می کردند که صنعت در اوج دوران پیشرفت های ناگهانی و سریع مثلاً در فناوری پنل خورشیدی است، و این به آنها امکان شکوفایی می دهد. اما در واقع فناوری پاک به آرامی و به صورت خطی پیشرفت کرده است.
- سوال انحصار: آیا با سهم بزرگی از یک بازار کوچک شروع خواهید کرد؟ شرکت های فناوری پاک بخشی از صنعت تریلیون دلاری انرژی بودند که به معنای رقابت بی رحمانه حتی برای سهم های بازار کوچک بود. سهم بازار کوچکی که در آن شانس خوبی برای ساخت سریع انحصار وجود دارد، معامله بسیار بهتری است.
- سوال افراد: آیا تیم تان می تواند این فرصت را دنبال کند؟ مدیران اجرایی شرکت های فناوری پاک اغلب افرادی غیر فنی بودند که از ساخت محصولات تکنولوژیک چیزی نمی دانستند.
- سوال توزیع: چگونه محصول خود را بدست مشتریان خواهید رساند؟ خیلی از شرکت های فناوری پاک مثل شرکت بتر پلیس (سازنده وسائل نقلیه برقی) فکر می کردند فناوری شان آنقدر خوب است که نیازی به کانال های توزیع مناسب ندارند. بعد از خرج 800 میلیون دلار پول سرمایه گذاران و فروختن فقط 1000 خودرو، شرکت ورشکست شد.
- سوال دوام: آیا در 10 یا 20 سال آینده هم می توانید از جایگاه بازار خود دفاع کنید؟ شرکت های چینی با ورود به صنعت انرژی خورشیدی همه را شوکه کردند، چرا که توانستند محصولات مشابه را با قیمت بسیار پایین تر تولید کنند. این موضوع باید از ابتدا قابل پیش بینی می بود.
- سوال راز: آیا فرصتی در بازار می بینید که بقیه نمی بینند؟ در آن زمان همه موافق بودند که فناوری پاک رشدی عظیم خواهد داشت. اما شرکت های واقعاً موفق رازهایی دارند. آنها فرصت هایی را می یابند که دیگران نمی توانند ببینند.
شرکت های نوآور مثل تسلا معمولاً برای همه این سوالات کلیدی جواب دارند، در حالی که بیشتر شرکت های فناوری پاک هیچ جوابی نداشتند و همین دلیل شکست شان بود.
موسسان آدم هایی عجیب و غریب هستند، اما چشم اندازشان برای شرکت اهمیت حیاتی دارد.
به نظرتان یک موسس استارت آپ چطور آدمی است؟ اعضای هیئت مدیره موسسان، بخصوص در مورد شرکت های موفق، معمولاً کمی عجیب هستند. تقریباً همه موسسان موفق شرکت ها کمابیش غیر عادی هستند، چه از بدو تولد چنین بوده اند و چه بعدها این ویژگی را اکتساب کرده اند.
تیم موسس شرکت پی پال را در نظر بگیرید. تقریباً همه اعضای تیم کمی عجیب و غریب بودند. حتی چهار نفر از آنها سرگرمی دوران نوجوانی شان ساخت بمب بوده است!
این نوع اصالت اهمیتی زیادی دارد چون کاری که موسس انجام می دهد فراتر از ایجاد یک شرکت است. آنها به شرکت چشم انداز می دهند و این تاثیر غیر قابل جایگزینی است؛ هر چقدر هم که استراتژی های مدیریتی یک شرکت روشن و خالص باشند، باز هم به چشم اندازی برای رسیدن نیاز دارد.
به بازگشت استیو جابز به اپل در 1997 فکر کنید. او بیش از یک دهه قبل اخراج شده بود، و در 2001 آی پاد را روانه بازار کرد که به عقیده تحلیلگران چیزی به جز یک گجت جالب برای کاربران مک نبود. اما نبوغ واقعی برنامه جابز زمانی روشن شد که اپل آی فون و آی پد را هم عرضه کرد و خانواده ای از دستگاه های پساکامپیوتری به وجود آورد که ظاهر شیک و کارکردهای انحصاری شان آنها را از بقیه متمایز می کرد.
جابز با عمل کردن به برنامه ای فکر شده بر اساس چشم اندازش، اپل را به ارزشمندترین شرکت دنیا تبدیل کرد. همانطور که داستان موفقیت اپل نشان می دهد، حتی یک شرکت قوی هم اگر بخواهد بالاترین سطح عملکرد را داشته باشد، نیازمند اصالت و چشم انداز موسسش خواهد بود.
پیام کتاب صفر به یک این است که موفقیت استارت آپ شانسی نیست. تا زمانی که بتوانید عرف معمول و خرد متعارف را به چالش بکشید، می توانید آینده دلخواه تان را دنبال کنید. اگر در یک چیز از همه بهتر باشید، انحصار خواهید داشت و موفقیت به دنبالش خواهد آمد. در هر زمان فقط بر یک بازار ویژه مسلط شوید. وقتی آن ایده غیر معمول که اساس استارت آپ تان است پیدا کردید، به سرعت به فکر گسترش نباشید. یک بازار ویژه پیدا کنید که در آن می توانید در یک زمینه از رقبا بهتر باشید. وقتی در آن بازار انحصار پیدا کردید، می توانید به گسترش بازار فکر کنید.
