چکیده کتاب تصمیمات افراد بزرگ
کتاب تصمیمات افراد بزرگ (Great People Decisions) نوشته کلاودیو فرناندز آروز (Claudio Fernández-Aráoz) در سال 2007 منتشر شده است و توضیح می دهد چگونه انتخاب های کارکنان باعث موفقیت یا شکست سازمان می شود. کتاب تصمیمات افراد بزرگ یک منبع جامع برای مدیران است که می خواهند شایستگی شخصی خود را در استخدام و ترویج افراد بهبود بخشند. بله، استخدام دشوار است، اما یک رمز و راز نیست.
کلاودیو فرناندز آروز نویسنده کتاب، سخنران و متخصص بین المللی در زمینه استعدادیابی و رهبری است.
به قفسه کتابفروشی ها که دقت کنید صدها کتاب در مورد مزایای داشتن یک تیم خوب خواهید دید. اما بندرت کتابی در مورد چگونگی استخدام افراد و ساختن یک تیم خوب پیدا می کنید. جذب نیرو هنوز هم به روش آزمون و خطا انجام می شود، اما نباید چنین باشد. برای جذب بهترین افراد اصول علمی وجود دارد که اگر آنها را یاد بگیرید، می توانید تصمیمات استخدامی خود را متحول کنید و روی عملکرد شرکت خود اثر مثبت قابل توجهی بگذارید.
کتاب تصمیمات افراد بزرگ در این راه شما را راهنمایی می کند که در ادامه شما می توانید خلاصه این کتاب را مطالعه نمایید.
این تصمیم ها برای حداکثر کردن پتانسیل حرفه ای ضروری هستند.
کتاب های بسیاری در مورد رازهای کسب و کار موفق نوشته شده اند. اما اگرچه توصیه های خوبی می دهند، اغلب یکی از مهم ترین فاکتورهای موفقیت شما را نادیده می گیرند: کارمندان.
اینکه چگونه بهترین افراد را انتخاب کنیم و آنها را در جای مناسب و درست قرار دهیم، موضوع صحبت ما خواهد بود. البته خیلی عوامل، تعیین کننده موفقیت تجاری و حرفه ای شما هستند، اما مهارت در جذب و انتخاب نیروی انسانی ضروری و حیاتی است.
همچنان که در حرفه خود پیشرفت می کنید، احتمالاً وارد نقش های جدیدی می شوید که مستلزم مدیریت افراد خیلی بیشتری است. طبیعتاً مهارت در یافتن افراد مناسب و قرار دادن آنها در جایگاه درست ضروری است. هرگز نمی توانید به تنهایی موفق شوید. طبق نظر مارکوس باکینگهام (متخصص مسائل شغلی) هیچکس پتانسیل نامحدود ندارد. برای تداوم پیشرفت و موفقیت، به کمک دیگران نیاز دارید تا مکمل مهارت های شما باشند و شما را به جلو برانند.
متاسفانه برخلاف اهمیت بالای این تصمیمات، بسیاری از ما این مهارت ارزشمند را نداریم. به این دلیل که فکر می کنیم توانایی قضاوت افراد امری شهودی، حسی یا ذاتی است و چیزی نیست که بتوان یاد گرفت. اما این درست نیست. توانایی تصمیم گیری در مورد افراد (قضاوت در مورد اینکه آیا فردی برای یک شغل مشخص یا برای عضویت در تیم شما، مناسب است یا خیر) چیزی است که می توان و باید یاد گرفت.
سازمان ها فقط در صورت وجود افراد مناسب در جایگاه های درست، موفق خواهند بود.
فرض کنید متخصص بیهوشی بودید و فقط در 33 درصد موارد موفق به، به هوش آوردن بیماران خود می شدید! آیا خود را موفق می دانستید؟ البته که نه. در واقع به خاطر قصور مداوم پزشکی، دستگیر می شدید!
طبق گفته پیتر دراکر، مدیران فقط در 33 درصد موارد در مورد جذب و استخدام افراد درست تصمیم می گیرند. چنین رقمی واقعاً شوک آور است، بخصوص اینکه می دانیم هیچ عاملی برای موفقیت سازمان مهم تر از قرار دادن بهترین افراد در نقش های مناسب نیست.
وقتی به عوامل موفقیت یا شکست کسب و کارها فکر می کنیم، چیزهایی مثل شراکت تجاری، ابتکارات جدید، بازارها، پاسخگویی به رقابت، تحصیل و اقدام به موقع و… به ذهن می رسد. اما شایستگی و کفایت در هر یک از این حوزه ها نیازمند مجموعه مهارت های متفاوتی است که احتمالاً هیچکس همه را ندارد. بنابراین اگر شرکتی بخواهد در هر یک از این زمینه ها موفق عمل کند، باید تیم های مناسب داشته باشد.
مطالعه انجام شده توسط جیم کولینز (متخصص کسب و کار)، این موضوع را تایید می کند. او استخدام تیم مناسب را مهم ترین کار یک سازمان می داند. او معتقد است تا زمانی که 90 درصد نقش های سازمان توسط افراد مناسب پُر نشده، جذب و استخدام باید مهم ترین اولویت سازمان باقی بماند.
این تصمیم ها نه تنها امروز، بلکه برای آینده سازمان هم اهمیت حیاتی دارند. در حوزه های در حال رشد اقتصاد مثل بیوفناوری، رسانه، سرگرمی، نرم افزار و… کیفیت نیروی کار بسیار مهم تر از دارایی های فیزیکی سازمان است. آنچه محصولات با کیفیت تولید می کند، تجهیزات قدرتمند نیست بلکه برنامه نویسان قوی هستند. بنابراین شرکت ها و مدیران باید مهارت های جذب و انتخاب افراد را تقویت کنند چرا که موفقیت آینده آنها به این موضوع وابسته است.
دشواری تعیین الزامات یک نقش همراه با کمبود کاندیدهای مناسب، تصمیمات استخدامی را دشوار می کند.
با وجود اهمیت این تصمیمات، خیلی از ما در اتخاذ آنها ضعف داریم. چرا؟
اولین دلیل بسیار واضح است: گزینه های فوق العاده در بازار نیروی کار آنقدرها زیاد نیستند. اما افراد متوسط که می توانند شغلی را کمابیش به انجام برسانند، زیاد می باشند. از لحاظ آماری، احتمال اینکه فردی از دسته دوم را استخدام کنید، بسیار بیشتر است.
دومین دلیل این است که ارزیابی و تعیین اینکه چه افرادی برای هر نقشی مناسب هستند، آنقدرها ساده نیست و این دشواری به چند دلیل اهمیت دارد. تعیین اینکه کدام کاندیدها مهارت های سخت مورد نیاز برای نقش را دارند، دشوار نیست اما ارزیابی مهارت های نرم قطعاً کار سختی است. به عنوان مثال خیلی از نقش ها مثل نقش های مدیریتی نیازمند مهارت هایی هستند که توضیح آنها در رزومه دشوار است. اگر نقش مورد نظر نیازمند مدیریت تعارض های تیمی باشد، کدام اطلاعات رزومه کمک می کند بفهمید فرد مهارت مذاکره و مصالحه دارد یا نه؟ به علاوه ممکن است فرد مناسبی برای یک نقش استخدام کنید اما با گذشت زمان و تغییر نقش، متوجه شوید فرد آنقدرها هم مناسب نبوده است.
تصور کنید استارت آپی هستید و می خواهید مدیری استخدام کنید که متخصص رشد کسب و کار باشد. اما اگر رقیب جدیدی وارد بازار شود و کسب و کارتان اُفت کند چه؟ در این شرایط به مدیری نیاز دارید که نوآور باشد و فکری برای رقیب کند، نه کسی که متخصص رشد باشد. مدیری که استخدام کرده اید دیگر مناسب این شرایط نیست.
سیاست، کاندیدهای مشتاق و سوگیری های روان شناختی جلوی اخذ تصمیمات درست را می گیرند.
آیا خود را فردی منطقی می دانید؟ احتمالاً همینطور است. در واقع همه ما فکر می کنیم می توانیم با ارزیابی دقیق و منطقی انتخاب های پیشرو تصمیم بگیریم. اما ذهن ما مثل دستگاه های محاسباتی بی نقص و کامل نیست و ما در معرض سوگیری های روان شناختی زیادی هستیم که شیوه تفکر و تصمیم گیری ما را تحت تاثیر قرار می دهند. دو مورد از متداول ترین سوگیری ها به تعویق انداختن و پیروی از عموم است.
همه ما به تعویق انداختن کارها تمایل داریم. اینکه کاری را تا دقیقه نود و زمانی که مجبور شویم انجام نمی دهیم. کارمندی که پایین تر از سطح انتظارات عمل می کند، از تیم حذف نمی کنیم. این تصمیم مهم را آنقدر عقب می اندازیم تا ضرر و زیان حاصل از آن بیشتر و بیشتر شود. پیروی از دیگران هم سوگیری دیگری است. اغلب تصور می کنیم خودمان شخصاً تصمیم گرفته ایم اما در واقع ترجیح داده ایم از روند غالب پیروی کنیم. بنابراین وقتی می خواهیم تصمیم بگیریم چه کسی را برای نقش خاصی استخدام کنیم، اغلب تسلیم نظر غالب هستیم، حتی اگر بدانیم آن عقیده درست نیست.
عامل دیگری که مانع تصمیم گیری درست می شود، انگیزه های کاندیدها و استخدام کنندگان است. از یک طرف، کاندیدها ممکن است خیلی مشتاق شغل یا فرصتی برای ترفیع و پیشرفت حرفه ای باشند. بسته به شرایط فردی ممکن است احساس کنند به آن شغل نیاز دارند و برای بدست آوردنش اغراق کرده و یا دروغ بگویند. طبق یک تحقیق، 95 درصد افراد برای بدست آوردن شغل دروغ می گویند!
از طرف دیگر، استخدام کنندگان هم انگیزه های خود را دارند. استخدام همیشه منصفانه نیست؛ پارتی بازی، نفع شخصی یا تکبر در روند استخدام مشکلات شایعی هستند. در نتیجه، شرکت ها گاهی کارکنانی جذب می کنند که اصلاً برای نقش های مورد نظر مناسب نیستند.
دانستن زمان تصمیم گیری به اندازه خود تصمیم اهمیت دارد.
اولین چیزی که باید یاد بگیرید این است که زمان درست تصمیم گیری چه وقت است. اغلب تصمیمات حیاتی را در آخرین لحظه می گیریم. همانطور که می دانید به تعویق انداختن یکی از سوگیری های روان شناختی مخل تصمیم گیری است. متاسفانه در دنیای مدرن عواقب این رفتار می تواند وخیم باشد. مثلاً همچنان که منتظریم یک مدیر نامناسب اوضاع را بهبود دهد، فرصت های بازار درست جلوی چشم از دست می روند.
از این شرایط باید دوری کرد. به محض اینکه لزوم تغییر به هر دلیل روشن شد، شرکت باید اقدام عملی انجام دهد. اگر این تغییر به معنی جدا شدن افرادی از شرکت است، بگذارید اتفاق بیفتد؛ سعی نکنید از تصمیمات درست اما ناخوشایند اجتناب کنید.
اما برای شناسایی شرایط نیازمند تغییر، مدیران باید به ارزیابی تیم خود عادت کنند، هم از لحاظ نیازهای امروز و هم نیازهای آینده.
اولین گام برای شناسایی این موقعیت ها تحلیل شایستگی های تیم است. آیا اعضایی با عملکرد قوی دارید؟ مدیرانی با قابلیت های بزرگ چطور؟ آیا افرادی که باعث موفقیت تیم اجرایی شوند در پرسنل خود دارید؟ اگر جواب هر یک از این سوالات نه است، زمان تغییر فرا رسیده است. به یاد داشته باشید، عملکرد خوب فعلی تیم لزوماً تضمینی برای عملکرد آن در آینده نیست. بنابراین هنگام انتخاب افراد، آینده را هم مد نظر داشته باشید. مثلاً تیمی که در زمان بحران مثل معجزه شرکت را نجات داده، لزوماً بعد از بحران مفید نخواهد بود.
برای گرفتن تصمیمات استخدامی باید بدانید دنبال چه هستید.
وقتی به این نتیجه رسیدید که تغییر ضروری است، باید تصمیم گیری در مورد انتخاب افراد را شروع کنید. اما از کجا باید شروع کنید؟ اول باید بدانید دنبال چه هستید.
جستجو برای کارمند بی نقص، بی فایده است چون چنین فردی تقریباً وجود ندارد. اما باید مطمئن شوید که کارکنان ترکیب درستی از مهارت ها دارند. برای استخدام یک فرد باید چیزهای مختلفی مثل ضریب هوشی، تجربه، قابلیت و قدرت در شایستگی های اصلی لازم برای انجام شغل را در نظر بگیرید.
اما هوش عاطفی هم مطرح است، یعنی توانایی شخص برای مدیریت عواطف و احساسات خود و دیگران. احتمال یافتن فردی که در تمام این زمینه ها بی نقص باشد، بسیار پایین است و بدون شک با یک بده بستان روبرو خواهید بود. خب کدام مهارت ها اولویت دارند؟
برای هر نقشی که در حال جذب نیرو باشید، باید از ضریب هوش عاطفی فرد مورد نظر مطمئن شوید. هر مهارت یا قابلیت دیگری بدون هوش عاطفی بی فایده است. ضریب هوشی یا IQ هم مهم است اما نباید به اندازه هوش عاطفی مورد تاکید واقع شود.
مورد بعدی که باید در نظر بگیرید خودِ نقش است. اگر فردی برای مدیریت سطوح پایین یا نقشی غیر مدیریتی می خواهید، باید روی ویژگی هایی مثل جاه طلبی یا توانایی یادگیری حین کار تاکید کنید. اما اگر فردی برای نقش های اجرایی استخدام می کنید، تجربه قطعاً مهم تر از قابلیت یا پتانسیل فرد است. همچنین لازم است قبل از شروع فرآیند جذب، شایستگی هایی که کاندیدها باید داشته باشند، به روشنی تعریف کنید، باید آنچه نیاز دارید را به دقت تحلیل کنید و بی برنامه وارد تصمیم گیری نشوید.
از منبع یابی و الگوبرداری برای پیدا کردن بهترین کاندیدها استفاده کنید.
برای جذب نیرو برای یک نقش خالی، شرکت ها معمولاً از آگهی و فرم درخواست آنلاین استفاده می کنند. این کار ساده اما ناموثر است. با این روش فقط به کسانی که به دنبال شغل می گردند و از وب سایت شرکت استفاده می کنند دسترسی خواهید داشت. بنابراین خیلی از کاندیدهای بالقوه از دست می روند. پس چه باید کرد؟
می توانید با تکنیک منبع یابی، فهرست کوتاهی از بهترین کاندیدها تهیه کنید. منبع یابی یعنی از افراد (معمولاً مدیران، عوامل اجرایی، مشاوران و…) بخواهید اگر فردی مناسب آن نقش می شناسند معرفی کنند. این روش از مزایای شبکه ها و ارتباطات موجود در دنیای حرفه ای استفاده می کند. اگر از فرد مناسب بپرسید، کاندیدای مورد نظر چندان دور از شما نیست.
این را هم در نظر داشته باشید که بهترین کاندیدا همیشه از بیرون نمی آید. باید تعدادی از کارکنان فعلی شرکت را هم در آن لیست بگنجانید. اما تعداد افراد این لیست باید چقدر باشد؟ بستگی به شغل دارد اما در مجموع باید حدود 20 نفر کاندیدا داشته باشید تا بتوانید از بین آنها مناسب ترین را انتخاب کنید. از آنجا که رساندن لیست به 20 نفر معمولاً دشوار است، از الگوبرداری برای فیلتر کردن استفاده کنید. برای این کار پروفایلی برای کاندیدای ایده آل تهیه کنید و هر یک از گزینه های لیست را بر اساس میزان تطبیق با این پروفایل ارزیابی کنید. به این ترتیب افراد نامناسب را سریع و راحت از گردونه خارج می کنید.
از مصاحبه های ساختار یافته برای ارزیابی و یافتن کاندیدای مناسب استفاده کنید.
تا به حال در چند مصاحبه شرکت کرده اید؟ چطور پیش رفته اند؟ سوالات مرتبط بوده اند یا به نظر نامانوس می رسیدند؟ مصاحبه کننده چطور؟ بی هدف و سرگردان صحبت نمی کرد؟ احتمالاً حداقل به یکی از این سوالات جواب مثبت می دهید. در واقع بیشتر مصاحبه های شغلی در عمل ناموثر هستند؛ اغلب ساختار مشخصی ندارند و اطلاعات واقعاً با ارزش را از کاندیدا دریافت نمی کنند.
پس این اشتباه را تکرار نکنید. با استفاده از سوالات دقیق انتخاب شده برای مصاحبه برنامه ریزی کنید. اولین گام برای انجام یک مصاحبه مفید این است که شایستگی های کلیدی مورد نیاز برای آن نقش را به روشنی تعریف کنید. مهم ترین ویژگی های کاندیدای ایده آل چیست؟ آیا فرد باید نتیجه محور باشد؟ آیا باید مهارت های بین فردی قوی داشته باشد؟
بعد باید سوالاتی بپرسید که قدرت کاندیدا را در هر یک از این زمینه ها نشان دهد. بهترین روش برای این کار پرسیدن سوالات رفتاری است؛ سوالاتی مبنی بر اینکه کاندیدا چگونه موقعیت های پیش آمده در گذشته را مدیریت کرده است. اگر می خواهید در مورد شایستگی رهبری فرد بدانید، می توانید از او بخواهید موقعیت هایی که باعث اثربخشی تیم شده یا به کسب هدف تیم کمک کرده توضیح دهد.
با این حال قضاوت در مصاحبه دشوار است و پرسیدن سوالات مناسب؛ اگر نتوانید اطلاعات لازم را از میان جواب ها بیرون بکشید، بی فایده است. همانطور که گفتیم ما انسان ها معمولاً در قضاوت کردن خوب عمل نمی کنیم و از طرفی اغلب تمایل به قضاوت های ناگهانی داریم.
اگر کسی در جلسه مصاحبه با صدای بلند و با اعتماد به نفس صحبت کند، تحت تاثیر اقتدار ظاهری اش قرار می گیریم بدون اینکه متوجه باشیم محتوای حرف هایش بی منطق یا منفی است. برای اینکه در زمینه قضاوت افراد و حالات شان دقیق و موثر عمل کنید، لازم است از متخصصان حرفه ای کمک بگیرید تا به شما یا تیم استخدام آموزش مناسب دهند.
در آخر باید کاندیدای انتخابی را جذب کرده و از او در فرآیند ادغام پشتیبانی کنید.
فرض کنید با روش های مطرح شده فرد مورد نظر را پیدا کردید. اگر او نخواهد با شما همکاری کند چه؟ استخدام توافقی دوطرفه است. شما می خواهید بهترین فرد را برای شغل انتخاب کنید و آنها باید بخواهند با شما کار کنند. اگر هر کدام از این شرایط موجود نباشد، موضوع منتفی است. برای اینکه بهترین کاندیدا را بدست آورید باید کسب و کار خود را برای او جذاب کنید.
اول، واضح است که اگر افراد خوب را می خواهید باید حقوق خوبی هم بدهید. حتی اگر فکر می کنید بهترین شرکت برای کار کردن هستید، اگر حقوق کافی پرداخت نکنید، بهترین افراد تمایلی به شما نخواهند داشت.
دوم باید با نشان دادن اشتیاق خود، برای شرکت تبلیغ کنید. توضیح دهید چرا شغلی که پیشنهاد می کنید، عالی است. مثلاً شرکت شما کمک می کند جهان جای بهتری برای زندگی باشد، یا موفقیت شرکت، فرد را به جاهای مهمی می رساند.
حتی می توانید اشتیاق خود به حضور آنها را عملاً نشان دهید. مثلاً نویسنده یکبار برای متقاعد کردن یک کاندیدا به همکاری به قاره دیگر سفر کرد! این یعنی تعهد واقعی.
وقتی توافق انجام شد، باید هرچه می توانید انجام دهید تا نیروهای جدید را در شرکت ادغام کنید. کارکنان جدید اغلب با یک منحنی یادگیری با شیب تند مواجه اند و بدون کمک و پشتیبانی احتمال شکست بالا خواهد بود. پس با دقت به آنها رسیدگی کنید، هرچه نیاز دارند بدانند آموزش دهید و در روزهای اولیه همکاری از آنها پشتیبانی کنید.
اگر ادغام و یکپارچگی اتفاق نیفتد، و آنها نتوانند در شرکت جا بیفتند، با خود و آنان صادق باشید، بپذیرید که تصمیم اشتباهی گرفته اید و آن را به موقع تغییر دهید.
